Category Archives: MANAGEMENT

CONCETTI, ECONOMIA, INNOVAZIONE, MANAGEMENT, PAROLE, TEORIE

L’innovatore, un dilemma quasi maggiorenne

«Il diciottesimo secolo ha abbracciato l’idea di progresso; il diciannovesimo quella di evoluzione; il ventesimo quelle di crescita e innovazione. La nostra era ha prodotto la “disruption”, atavica a dispetto del suo mostrarsi futuristica. È una teoria della storia fondata su una profonda ansietà per un collasso finanziario, su una paura apocalittica di una devastazione globale».

Il quadro costruito da Jill Lepore, contributrice del «New Yorker», non può dirsi rassicurante. A diciassette anni dalla pubblicazione di Il dilemma dell’innovatore di Clayton M. Christensen, l’innovazione “disruptive” (improprio tradurla con “dirompente”) è una delle religioni più diffuse nel mondo del business. Professata – più di rado praticata – da orde di fedeli, è riconducibile al filone ideologico dell’innovazione come fine e non come mezzo.

Fra gli adepti, pochi realizzano che l’origine della disruption è di natura negativa. Il dilemma dell’innovatore è quello del fare la cosa giusta al momento sbagliato: la storia è troppo veloce, il cambiamento incalza, i più restano indietro. Chi sopravvive, guida il cambiamento. Le sue innovazioni, se guardate retrospettivamente (come del resto ogni successo, participio passato del verbo succedere), passano alla storia come radicali, dirompenti. Questo, per sommi capi, il pensiero di Christensen.

Il concetto di “disruption” altro non è che una rimasticatura in salsa americana della “distruzione creatrice” teorizzata fin dal 1942 da Joseph Schumpeter. Quanto Christensen vi aggiunge – suffragato da casi studio di cui l’articolo di Jill Lepore mette in luce una certa pretestuosità – è un’indole di spietatezza che antepone il successo a qualsiasi regola, responsabilità e sostenibilità di lungo periodo. Non è casuale l’esempio citato da Lepore in proposito: quando l’industria finanziaria si è messa a innovare in maniera disruptive, ha generato una crisi globale. E tuttavia, proprio come lo scoppio della bolla delle dot.com, la crisi non ha sedato le attitudini disruptive ma le ha rinfocolate. Mostrando tutta la ricorsività di un’ideologia il cui principale alimento è la paura.

[ illustrazione: Free Universal Construction Kit ]

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INDUSTRIA, LAVORO, MANAGEMENT, STORIE

Il lato oscuro di Henry Ford

Henry Ford (1863-1947) è ricordato come uno dei più grandi imprenditori della storia. Seguace del pensiero taylorista e inventore della catena di montaggio, introdusse nel mercato americano la prima automobile prodotta su larga scala, il celebre Modello T. Noto per l’amicizia con Thomas Edison e per l’ammirazione nei confronti dell’Alfa Romeo, Ford fu personaggio non privo di lati oscuri, testimoniati in particolare da uno spiccato antisemitismo e da un duraturo rapporto con Adolf Hitler.

Un nome decisamente meno noto è quello di Harry Bennett (1892-1979), ex pugile e marinaio che fu per circa un ventennio braccio destro di Ford. Le pagine di The Arsenal of Democracy: FDR, Detroit, and an Epic Quest to Arm an America at War (2014) del giornalista A.J. Baime presentano un corposo resoconto del rapporto fra i due, di cui la rivista «Salon» pubblica un estratto.

Assunto da Ford come guardia del corpo e uomo di fiducia, Bennett era a capo di un piccolo esercito di sicurezza, fondamentalmente composto da avanzi di galera, da lui denominato “Service Department”. Già alla fine degli anni ’20, Bennett supervisionava qualsiasi attività del complesso Ford di Rouge (Dearborn, Michigan). Henry lo teneva in altissima considerazione e questo rapporto influì negativamente sulla sua relazione con il figlio Edsel, erede naturale dell’azienda.

L’industria automobilistica di Detroit uscì sconvolta dalla crisi del 1929. Ford si trovò a fronteggiare sul fronte esterno il crollo del mercato, su quello interno forti proteste. Bennett e il suo “Service Department” instaurarono all’interno dell’azienda un regime del terrore basato su corruzione e violenza. Mentre alle linee di produzione veniva chiesto di aumentare i ritmi di lavoro, gli operai sviluppavano, a causa dello stress subito, patologie all’apparato digerente presto etichettate come “the Ford stomach.” Nel giro di pochi anni la Ford divenne, da miglior posto di lavoro americano, un luogo da incubo.

Nel 1938 Ford lasciò la direzione dell’azienda al figlio Edsel, ma solo dal punto di vista formale: in realtà controllava ancora ogni attività aziendale, attraverso il braccio armato del fido Bennett. Il dominio di quest’ultimo perdurò fino al 1943, quando, in seguito alla morte di Edsel per un tumore, a entrare in scena fu la moglie di Henry, Clara. Quest’ultima convinse il marito a trasferire la guida dell’azienda al nipote ventiseienne Henry Ford II, il cui primo atto ufficiale di ristrutturazione fu l’allontanamento di Henry Bennett. L’ex pugile si ritirò in un lussuoso “fortino” nel Michigan ove trascorse il resto della sua vita.

[ illustrazione: ritratto di Henry Ford, autore ignoto ]

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CONCETTI, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT

Innovazione organizzativa: da ideologia a prassi

L’innovazione, processo fondamentale per la sopravvivenza di qualsiasi organizzazione all’interno di un mercato competitivo, è spesso ridotta a mera ideologia. Principali responsabili di questa distorsione percettiva sono le pubblicazioni manageriali sul tema, la cui presenza sugli scaffali delle librerie aumenta di anno in anno. Il problema della maggior parte di questi libri è duplice: da un lato presentano l’innovazione come un fine (e non come un mezzo); dall’altro forniscono l’illusoria promessa di “ricette dell’innovazione” applicabili in qualsiasi contesto. Qual è il risultato di questo tipo di propaganda? Un’applicazione generalizzata del linguaggio dell’innovazione, una conoscenza superficiale di casi di studio di successo. E poco altro. Soprattutto, pochissimi cambiamenti nei processi e nelle pratiche lavorative. Un articolo pubblicato dalla «Stanford Social Innovation Review» (basato su una ricerca condotta per la Rockfeller Foundation) analizza la questione sotto una nuova luce.

Anzitutto, l’innovazione non va intesa come un risultato, ma come un processo. In questo senso, ogni organizzazione dovrebbe mettere in atto un serio lavoro di analisi dei propri processi, facendo molta attenzione a distinguere l’innovazione cosiddetta “radicale” da quella incrementale. In molti casi – l’articolo cita quello dell’ospedale oftalmico Aravind di Madurai (India) – applicare uno stravolgimento delle pratiche organizzative che replica su larga scala quanto funzionato in un contesto limitato può portare a risultati nefasti. Questo implica che, soprattutto per quanto riguarda ambienti caratterizzati da povertà diffusa come quello di Madurai, un’innovazione incrementale basata su un sistema di competenze strutturato può funzionare molto meglio di cambiamenti radicali che non tengono in adeguata considerazione il contesto di riferimento. Comprendere tutto questo sembra estremamente razionale; tuttavia, come notano gli autori dell’articolo, l’impegno e il lavoro di routine non risulteranno mai “sexy” quanto l’innovazione radicale.

Un secondo tema di attenzione riguarda il sottovalutare i propri errori inerenti all’innovazione. Citando un secondo caso indiano, quello della non profit del settore idrico Gram Vikas, l’articolo mette in luce come imparare dai propri tentativi falliti di innovazione significa soprattutto mappare il proprio contesto di riferimento e rimuovere le barriere interne che ostacolano gli sviluppi innovativi. Soprattutto quest’ultimo punto è fondamentale per qualsiasi organizzazione: a fronte della faciloneria degli slogan della letteratura di settore, costruire una prassi dell’innovazione significa soprattutto imparare a superare gli ostacoli interni – nel 90% dei casi di matrice manageriale e culturale – che possono bloccare in partenza qualsiasi iniziativa di sviluppo. In mancanza di un’attenzione di questo tipo, i progetti di innovazione continueranno a suonare ideologici quanto le “diete miracolo” che promettono di far perdere sette chili in sette giorni.

[ illustrazione: Albert Edelfelt, Ritratto di Louis Pasteur, particolare – 1885 ]

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ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, FILOSOFIA, LAVORO, MANAGEMENT, TECNOLOGIA

Arnold Gehlen e i danni dell’iper-specializzazione lavorativa

Il filosofo e antropologo tedesco Arnold Gehlen (1904-1976) è noto per le sue riflessioni sulla natura umana, incentrate sul superamento del dualismo cartesiano mente-corpo. Al centro del suo pensiero – di cui è sintesi l’opera L’uomo (1940-1950) – è una filosofia dell’azione che legge la storia umana come una somma di atti produttivi. L’uomo è caratterizzato da uno stato di non-definizione che lo contraddistingue dall’animale e che lo limita dal punto di vista delle possibilità fisiche. Questa condizione è tuttavia il punto di partenza per un progetto di “esonero” dalla mancanza, cioè una liberazione dagli obblighi e dai difetti naturali condotta attraverso un’emancipazione agita grazie a cultura e tecnica. L’uomo è dunque un essere non specializzato che vive grazie alla sua continua appropriazione del mondo.

Centrale, all’interno del discorso di Gehlen, è la considerazione della tecnica. In particolare nell’opera L’uomo nell’era della tecnica (1957), lo studioso tedesco mette in luce le conseguenze, spesso indesiderate, dell’affermazione del paradigma tecnico corrispondente alla forma di produzione industriale e capitalistica. Molte delle sue riflessioni riguardano il mondo del lavoro e la diffusione di una forma mentis che, per paradosso rispetto all’originaria non-specializzazione su cui è basato l’intero approccio di Gehlen, rende l’uomo un esperto che si allontana sempre più dalla vita quotidiana in cerca del “rendimento totale” propagandato dalle più avanzate evoluzioni tecnico-industriali.

Dalle parole di Gehlen emerge una lettura delle difficoltà di comprensione del proprio ruolo vissute dall’uomo aziendale, con pesanti conseguenze per il senso di appropriazione e responsabilità del proprio fare:

«Se uno ha l’impressione di essere soltanto una rotella facilmente sostituibile e un po’ consumata del gran meccanismo; se è convinto, e del resto con ragione, che questo funzionerebbe anche senza di lui, e se non vede mai le conseguenze del suo agire, ovvero non le vede che cifrate in linguaggio numerico e geometrico o addirittura unicamente sotto forma del conteggio della sua paga, il suo senso di responsabilità dovrà diminuire nella stessa proporzione con cui aumenta la sua sensazione di abbandono».

[ illustrazione: Giacomo Balla, particolare da Numeri innamorati, 1920 ]

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CULTURA, INDUSTRIA, LAVORO, LETTERATURA, MANAGEMENT

Il ruolo dell’intellettuale in azienda, secondo Ottiero Ottieri

Ottiero Ottieri (1924-2002) è uno dei protagonisti della letteratura industriale italiana, nonché membro di un privilegiato gruppo di intellettuali scelti da Adriano Olivetti per il suo progetto industriale insieme scientifico e umanistico (fra gli altri: Giovanni Giudici, Franco Fortini, Paolo Volponi, Leonardo Sinisgalli, Geno Pampaloni, Libero Bigiaretti). L’esperienza in Olivetti è raccontata da Ottieri, oltre che nella sua opera più celebre Donnarumma all’assalto (1959), in una raccolta di taccuini redatta fra il 1948 e il 1958 e pubblicata prima sulla rivista «Menabò» come Taccuino Industriale e infine, nel 1963, per l’editore Bompiani con il titolo La linea gotica.

L’arco temporale 1948-1958 è per Ottieri cruciale nella formazione del suo punto di vista rispetto all’azienda industriale italiana. Giovane di buona famiglia e intellettuale mai davvero integrato, Ottieri si avvicina al mondo delle grandi aziende anzitutto per comprendere se stesso e il proprio tempo, muovendosi tra Roma e Milano e memore della propria gioventù toscana (luogo sentimentale in cui si colloca la personale  “linea gotica” del titolo).

Da un passaggio aziendale all’altro – cruciale quello dallo stabilimento Olivetti di Pozzuoli, spunto per molte osservazioni di questo testo e del già citato Donnarumma all’assalto – , Ottieri si confronta con l’ethos aziendale e con i suoi strumenti (su tutti, la gestione delle risorse umane e la psicotecnica), senza riuscire a giungere a una sintesi fra elementi costruttivi e contraddizioni del proprio ruolo. In questo senso, le parole di Ottieri costituiscono una testimonianza fondamentale per riflettere sul ruolo dell’intellettuale in azienda, figura del resto ormai scomparsa.

«Visto che lavoro molto, tutto il giorno, potrei diventare un dirigente […]. Il mondo lo vuole. Il buon senso lo vuole. Ma un intellettuale ha, per assurdo, una mentalità da operaio, che, sgobbando, sogna i soldi facili, la libertà. Delude il mondo, perché la sera aspetta il campanello per fuggirsene a casa, dove incomincia un pezzettino di vita».

[ illustrazione: stabilimento Olivetti di Pozzuoli, operai del reparto presse, anni ’50 ]

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LAVORO, LETTERATURA, MANAGEMENT, STORIE

Come far carriera nelle grandi amministrazioni: gli scritti aziendali di Giorgio Voghera

La vita dello scrittore Giorgio Voghera (1908-1999) è strettamente legata a Trieste, alla cultura della comunità ebraica e alla tradizione del grande romanzo novecentesco. L’opera più importante di Voghera è Il segreto (1961), romanzo di formazione che tanto ha fatto parlare di sé perché pubblicato a nome di un “anonimo triestino” – e dallo stesso Voghera sempre attribuito, fino al momento della morte, al padre Guido.

Un aspetto solo apparentemente secondario dell’opera di Voghera riguarda la rappresentazione del mondo del lavoro, costruita in relazione all’esperienza quasi trentennale come impiegato nell’assicurativa RAS. Voghera vi entrò nemmeno ventenne lavorandovi fino al 1939, quando emigrò, a causa delle leggi razziali, in Palestina. Tornato a Trieste nel 1948, fu riassunto in RAS dove continuò a lavorare fino al 1962, anno in cui decise di dedicarsi esclusivamente alla scrittura. La figura di “scrittore-impiegato” avvicina Voghera alle sorti di altri letterati quali Kafka, Pessoa e il più celebre degli autori triestini, Italo Svevo. La descrizione delle organizzazioni di impresa che emerge dalle sue pagine è carica di accenti complessi e spesso contrastanti, che oscillano tra l’ironico e il disilluso, tra il rancoroso e il consapevole.

La prima opera “aziendale” di Voghera è un leggero pamphlet pubblicato nel 1959 sotto lo pseudonimo di Libero Poverelli. L’emblematico titolo dello scritto è Come far carriera nelle grandi amministrazioni. In questo momento Voghera è ancora impiegato RAS (forse di qui la scelta dello pseudonimo) e quanto emerge dal libro è un distaccato punto di vista sui meccanismi di carriera che contraddistinguono le grandi organizzazioni. Accanto alle dinamiche di de-responsabilizzazione e alle meschine strategie per mettersi in vista di fronte ai superiori, colpisce in particolar modo la descrizione della competenza chiave dei manager:

«Egli dovrà sviluppare tutta una tecnica della superficialità. Dovrà saper parlare a lungo e brillantemente di qualsiasi questione, senza conoscerne la vera sostanza; eludere le domande precise dei superiori, approfittando della loro ignoranza, e quelle degli inferiori, facendosi scudo della propria autorità […]; evitare possibilmente di impegnarsi in ogni concreta azione, che potrebbe mettere in luce la sua incapacità, e impedire nello stesso tempo ai subordinati di svolgere un’azione autonoma: e tutto ciò, pur cercando di dare l’impressione che egli stesso e il suo ufficio sono impegnati in una febbrile attività».

Voghera torna a parlare di vita d’azienda nel 1974 con il romanzo breve Il direttore generale. A distanza di diversi anni dal primo scritto, il tono si fa esplicitamente autobiografico e si dota di una struttura narrativa più forte. In maniera non dissimile da quanto fatto da Goffredo Parise ne Il padrone (1964), la lettura delle dinamiche organizzative passa attraverso la messa in scena del rapporto tra il protagonista, semplice impiegato, e il vertice assoluto dell’impresa: il direttore generale. La critica di Voghera si fa meno didascalica e più complessa, orientandosi non tanto a far emergere il lato grottesco delle dinamiche aziendali – come fatto da Paolo Villaggio nel 1971 con Fantozzi – quanto a descrivere l’intrinseca ambiguità del potere gerarchico, che mescola la meccanica “malvagità” della posizione organizzativa con l’umanità della persona:

«Mi sorrise. Non era il sorriso professionale del dirigente che sa che in determinate situazioni è bene mostrarsi gentili con i sottoposti; non era nemmeno il sorriso con cui si cerca di mettere a proprio agio un ragazzo che può sentirsi timido e sperduto. Era un sorriso affettuoso, il sorriso di un uomo che offre e cerca affetto, e sa, forse, quanto è difficile trovarne di sincero. Un sorriso, a ogni modo, assai singolare sulle labbra di una persona che, a torto o a ragione, ritenevo una dei principali sovvenzionatori del fascismo: delle squadre d’azione che avevano ucciso, manganellato, evirato, incendiato».

[ illustrazione: Edward Hopper, Office in a Small City, 1953 ]

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ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, CREATIVITÀ, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT

La competenza più importante per il mondo del lavoro? L’intelligenza artigiana

La tesi di Futuro artigiano (2011), testo a firma di Stefano Micelli, Docente di Economia e gestione delle imprese presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia, è perentoria: per ridare forza all’economia italiana e, più in generale, per agire con efficacia nello scenario business odierno risulta vitale recuperare un’attitudine artigianale al lavoro. La novità del messaggio sta nel suo essere rivolto non tanto ai mestieri artigiani di un tempo, ma piuttosto a chiunque – piccole, medie e grandi imprese – abbia a cuore sopravvivere nel mercato del lavoro del nuovo millennio.

Presupposto della tesi di Micelli – premiato nel 2014 con il Premio Compasso D’oro – è una lettura critica delle promesse della “knowledge economy”, uno dei temi manageriali cui più pagine sono state dedicate tra gli anni ’90 e 2000. La prospettiva del tempo oggi mostra come l’auspicata emancipazione basata sul lavoro intellettuale abbia in realtà prodotto una classe di “travet della conoscenza”, cioè impiegati di concetto vittime dell’ennesima, sofisticata reincarnazione dei paradigmi fordisti dell’organizzazione del lavoro.

Non stupisce, di fronte al fallimento della valorizzazione del lavoro intangibile, il prepotente recupero della dimensione del “fare” di cui siamo oggi testimoni. Dall’uomo artigiano di Richard Sennett ai contesti di innovazione di Steven Johnson; dai maker americani alla jugaad indiana: il concetto di lavoratore verso cui ci stiamo dirigendo incarna il bisogno di riprendere il controllo, sperimentare e innovare usando in maniera efficace le risorse di contesto. Mettendo in primo piano due valori fondamentali: il piacere e la passione per il lavoro.

Micelli elabora la preziosa definizione di intelligenza “A” (artigiana), opposta all’ormai abusata intelligenza “T”, quella dei test del QI. L’intelligenza artigiana non lavora meramente sulla razionalità, ma si basa sull’esperienza, sull’adattamento alla situazione e sull’apprendimento continuo e collettivo. Nel descrivere questo modello di intelligenza lavorativa Micelli chiama in causa quanto osservato da Claude Lévi-Strauss (1908-2009) in Il pensiero selvaggio (1962), citandone in particolare un passaggio che descrive il diverso set di competenze dell’ingegnere e del “bricoleur”:

«Il bricoleur è capace di eseguire un gran numero di compiti differenziati, ma diversamente dall’ingegnere, egli non li subordina al possesso di materie prime e di arnesi procurati o concepiti espressamente per la realizzazione del suo progetto: il suo universo strumentale è chiuso e, per lui, la regola del gioco consiste nell’adattarsi sempre all’equipaggiamento di cui dispone, cioè a un insieme via via “finito” di arnesi e materiali».

[ illustrazione: Gustave Caillebotte, Les raboteurs de parquet, 1875 – Musèe d’Orsay, Parigi ]

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APPRENDIMENTO, CONCETTI, DIVULGAZIONE, MANAGEMENT, TEORIE

Tanta pratica porta alla perfezione? Una critica alla teoria delle “10.000 ore”

In anni caratterizzati da un “boom” di teorie provenienti dal campo delle neuroscienze, quella delle “10.000” ore continua a essere una delle più gettonate. Resa celebre dall’americano Malcolm Gladwell nel suo Fuoriclasse (2009), la teoria ha origine nel 2003, anno in cui gli esperimenti di laboratorio condotti da tre psicologi (K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe e Clemens Tesch-Romer) giungono a una conclusione: per diventare “esperti” in un qualsiasi campo, sono necessarie almeno 10.000 ore di pratica, cioè tre ore al giorno per dieci anni. Nei seguenti dieci anni la teoria è stata applicata, ottenendo un generale e quasi incondizionato plauso, agli ambiti più diversi: dalla scrittura allo sport, dalla musica al management.

In Focus (2013), ultimo saggio del “padre” dell’intelligenza emotiva Daniel Goleman, la tesi delle 10.000 ore viene finalmente affrontata con un certo distacco critico. Anzitutto, nota Goleman, quel che più conta del tempo speso a esercitarsi non è la quantità ma la qualità. Osservazione sensata, ma certo più degna della saggezza popolare che di uno psicologo di fama internazionale. Va da sé che, in presenza di un errore reiterato, 10.000 ore di pratica diventano praticamente inutili. Il molto tempo dedicato all’esercizio è dunque una condizione necessaria ma non sufficiente per giungere alla maestria.

Una seconda osservazione di Goleman tocca un aspetto meno scontato, quello cioè del senso di soddisfazione cui una certa quantità di pratica solitamente conduce. Dopo circa 50 ore di esercizio – lo 0,5% delle famose 10.000 ore – si tende a sentirsi “bravi abbastanza” e ad abbassare la propria soglia di concentrazione. È questo il momento più critico di qualsiasi processo di apprendimento: se si continua a far pratica accompagnati dal relax e dall’autocompiacimento, difficilmente si raggiungeranno grandi risultati, anche nell’ipotesi di andare avanti per 10.000 ore. Solo obbligandosi a un’attenzione vigile e a una continua rimessa in discussione dei propri errori – in altri termini: non smettendo mai di sentirsi principianti e non sentendosi mai troppo tranquilli né soddisfatti – si potrà aspirare a diventare “esperti”.

[ illustrazione: fotogramma dal film Karate Kid di John G. Avildsen, 1984 ]

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APPRENDIMENTO, COMPLESSITÀ, CREATIVITÀ, FRUGALITÀ, INNOVAZIONE, JAZZ, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ

Jugaad: l’approccio “jazz” all’innovazione che viene dall’India

Fa il suo arrivo nelle librerie italiane Jugaad innovation di Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja. L’editore Rubbettino – con la curatela di Gianni Lo Storto e Leonardo Previ – porta finalmente in Italia il libro che ha reso famoso in tutto il mondo un approccio al 100% indiano che ha molto da insegnare a quanti si sentono oggi chiamati, tanto nelle aziende quanto nella quotidianità, a fare di più con meno.

“Jugaad”, termine Hindi pressoché intraducibile in maniera letterale, è un sinonimo di creatività, quella vera. Vale a dire: niente di geniale o magico, ma grande abilità nel trovare nuove soluzioni per vecchi problemi, usando al meglio le risorse di contesto. Del resto, come affermava il matematico Henri Poincaré  (1854-1912):

«Essere creativi significa esercitare la capacità di combinare elementi esistenti in modo nuovo e utile».

Questo è il nucleo centrale dell’approccio jugaad: un grande patrimonio di esempi frugali provenienti da una nazione che ha saputo fare di più con meno per risolvere problemi quotidiani e per produrre un nuovo modello di innovazione per il mondo delle imprese. Ed è proprio in tema di innovazione che l’approccio jugaad ha più da offrire:

«Per troppo tempo il modello di innovazione occidentale è stato simile a un’orchestra: top-down, rigido e guidato dagli alti livelli organizzativi. Questo tipo di modello funziona bene in un mondo stabile e ricco di risorse. Ma poiché quello che le aziende occidentali dovranno affrontare nei prossimi anni è un contesto business complesso e imprevedibile, esse hanno bisogno di un approccio alternativo, più simile a quello di un gruppo jazz: bottom-up, capace di improvvisare, fluido, collaborativo e inserito in una cornice di profonda conoscenza. L’approccio jugaad rappresenta quest’alternativa».

Questo passaggio di Jugaad Innovation rende particolarmente evidente che in un momento di crisi economica globale è diventato necessario, anche per le aziende occidentali, assumere un diverso paradigma di innovazione, non più basato su un’aspettativa di abbondanza ma sulla capacità di muoversi al meglio nella scarsità e nell’imprevedibile. Gli autori del testo esemplificano questa idea facendo uso della più potente metafora di innovazione e collaborazione emergente che le imprese hanno a disposizione: quella del jazz.

L’organizzazione come orchestra, metafora ancora oggi piuttosto popolare in molte aule di formazione, ha fatto il suo tempo. Per innovare – e ancor prima sopravvivere – in un contesto di scarsità c’è oggi bisogno di coltivare le competenze tipiche di un jazzista: ascolto, interplay, improvvisazione. Solo volgendosi in questo modo al contesto è possibile fare di più con meno. Ecco cos’ha da insegnarci, arricchendo questo messaggio della saggezza e dell’esperienza indiana, l’approccio jugaad.

[ illustrazione: particolare dalla copertina del disco Jazz Meets India di Irene Schweizer Trio & Dewan Motihar Trio, 1967 ]

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ANTROPOLOGIA, FOTOGRAFIA, LAVORO, MANAGEMENT, PERCEZIONE

Turista, lavoratore, fotografo: da Sontag a Taleb

«Quasi tutti i turisti si sentono costretti a mettere la macchina fotografica tra sé stessi e tutto ciò che di notevole incontrano. Malsicuri delle altre reazioni, fanno una fotografia. Questo dà una forma all’esperienza: ci si ferma, si scatta una foto, si riprende il cammino. È un metodo che garba soprattutto ai popoli handicappati da una spietata etica del lavoro, come i tedeschi, i giapponesi e gli americani. Adoperare una macchina fotografica allevia l’angoscia che l’ossessionato dal lavoro prova non lavorando, quando è in vacanza e dovrebbe teoricamente divertirsi. Può comunque fare qualcosa che è come una simpatica imitazione del lavoro: può sempre fotografare».

Così scriveva Susan Sontag (1933-2004) nel 1977, nel suo celebre Sulla fotografia. Realtà e immagine nella nostra società. A distanza di oltre 35 anni, viviamo in un’epoca in cui il fatto che la gran parte delle nostre esperienze sia mediata da immagini è quasi scontato. Tutto ciò è spesso vissuto con una certa dose di compiaciuta rassegnazione, ben rappresentata dal successo di app come Instagram.

L’atteggiamento del turista è oggi esteso a ogni momento della vita quotidiana, dando vita a quella che alcuni chiamano touristification. Quest’ultima è un’espressione coniata da Nassim Taleb, la cui più recente opera si intitola Antifragile. Prosperare nel disordine (2012). Qui Taleb parla dell’atteggiamento del turista assimilandolo a una condotta sistematicamente tesa alla riduzione dell’incertezza e della casualità quotidiana. Fin troppo facile risulta accostare questa indole a una logica di efficienza e “risk management” del tutto aziendale.

Come contraltare alla touristification, l’estensione della condotta lavorativa a quello che un tempo si soleva chiamare loisir dà vita a un tempo sociale sempre meno distinto da quello produttivo. Il fotografo-turista-lavoratore è dunque una figura antropologica che descrive piuttosto bene la contemporaneità.

[ illustrazione: foto di Martin Parr tratta dal progetto Small World, 1996 ]

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