Categoria: ECONOMIA

CAMBIAMENTO, COMPLESSITÀ, ECONOMIA, POLITICA, SOCIETÀ

Crisi che passano

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Fra il 1920 e il 1921 gli Stati Uniti furono colpiti da una crisi economica che causò un crollo del PIL del 24%. Se confrontata con la Grande Depressione, che sarebbe esplosa solo pochi anni dopo, quella del 1920 risulta una crisi “minore”, oggi nota quasi solo agli esperti del settore. Fra questi figura lo studioso americano James Grant, che vi ha dedicato il testo The Forgotten Depression: 1921: The Crash That Cured Itself (2014), in cui analizza lo svolgimento e i possibili punti di contatto fra la recessione del 1920 e quella del 2007.

La conclusione della Grande Guerra presentò agli USA un conto vittorioso ma salato, che portò rapidamente alla crisi: la disoccupazione raggiunse quota 15%, i prezzi all’ingrosso calarono del 36% e quelli al consumo del 20%. Con la progressiva deflazione, i prezzi continuarono a scendere progressivamente fino a raggiungere, in tempi relativamente brevi, un livello che ricominciò ad attirare gli acquirenti. Alla fine del 1921, l’economia riprese a crescere.

La ricerca di Grant aiuta a porsi qualche dubbio in tema di condotte statali interventiste. Come notato da un articolo del 01.02.15 pubblicato sul Domenicale de «Il Sole 24 Ore» e significativamente intitolato “I benefici dell’instabilità”, quando lo Stato attua una politica non interventista, gli scossoni economici possono essere forti. Tuttavia, l’instabilità può favorire una flessibile e spesso rapida ripresa. Non a caso, la stessa crisi del 1920-1921 fu molto più grave in Inghilterra che negli USA, a causa di una sovrastrutturazione sindacale e di una politica esplicitamente interventista attuata dal governo inglese. Per lo stesso motivo, la crisi del ’29 fu anche in America molto più pesante di quella del 1920, perché in questo secondo caso il sistema dei prezzi non venne lasciato libero di funzionare. Tutto ciò suona come un campanello di attenzione rivolto alle politiche a priori avverse a qualsiasi dinamica di deflazione.

[ illustrazione: Caspar David Friedrich, Il mare di ghiaccio, 1823-1824 ]

ANTROPOLOGIA, CAMBIAMENTO, ECONOMIA, IRONIA, LAVORO, METAFORE, SOCIETÀ

Chi ha paura della barba manageriale?

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È probabile siano in molti ad aver notato sul volto di Sergey Brin, co-fondatore di Google, lo spuntare di una barba; quasi certo è che Stephen Mihn, collaboratore del «New York Times», sia il solo ad aver pensato di tratteggiare un’analisi manageriale ispirata a questa emergenza pilifera.

Assecondando il punto di vista di Mihn, la storia degli intrecci fra capitale e irsutismo facciale può essere riassunta da un’opposizione binaria: quando a primeggiare è l’idiosincratica affermazione imprenditoriale del singolo, le barbe germogliano; nei periodi in cui il mercato impone la lingua spersonalizzata e inglobante delle corporation, sono invece schiuma e rasoio a dettar legge.

Per gran parte dell’età moderna, i rappresentanti di spicco del mondo economico – tanto in Europa quanto negli USA – hanno dato prova di avere a cuore un volto ben rasato. Attorno alla prima metà dell’800, questo trend è stato ulteriormente rafforzato dalle scelte estetiche dell’élite intellettuale socialista: le barbe di Marx ed Engels si sono rapidamente imposte come simbolo della lotta al capitalismo, spingendo chi stava dall’altra parte della barricata, terrorizzato, ad ancor più frequenti visite al barbiere di fiducia.

I moti nazionali del 1848 in Europa, così come la guerra civile in terra americana, segnarono un’inversione di rotta, associando i peli facciali all’affermazione di un patriottico e borghese senso di mascolinità. In seguito a questo rivolgimento sociale, la barba diventa tratto essenziale della classe capitalista. Titanici uomini d’impresa come Andrew Carnegie o Henry Clay Frick – peraltro passato alla storia come “peggior amministratore delegato di sempre” – fecero della loro barba larger than life un amuleto di individualismo e dominio sul mercato.

Le cose cambiarono di nuovo a fine ‘800: la ribellione della forza lavoro mondiale generò leader operai contraddistinti da lunghe, spettinate barbe. Il vello facciale tornò a spaventare il capitalismo, che non poté fare a meno di riprendere a rasarsi con cura (in suo aiuto giunse, nel 1901, il primo rasoio di sicurezza Gillette). Negli corso del Novecento barba e baffi sparirono, lasciando campo al dominio del liscio, inespressivo volto del dirigente delle grandi multinazionali.

Negli anni 2000, la barba appare priva di particolari connotazioni ideologiche e non spaventa più nessuno. Ecco perché sembra così adatta – al netto della moda hipster, secondo molti ormai in calo – per il volto del capitalismo geek rappresentato da Sergey Brin.

[ illustrazione: Robert Taylor, Dictionary of Beards,  2010 ]

ANTROPOLOGIA, ECONOMIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING

Il teorema del caffè: domanda e offerta in tempi di crisi

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Qualche anno fa in internet era molto popolare un video sulle differenze culturali realizzato da Bruno Bozzetto e intitolato “caffè”. Il divertente clip metteva in luce, a fronte della semplice richiesta di caffè di un generico cittadino europeo, le miriadi di sfaccettature che un italiano è in grado di ideare per soddisfare il suo bisogno di caffeina. Fra un “macchiato caldo ristretto” e un “americano decaffeinato in tazza grande (con acqua a parte)” esiste un universo di possibilità che solo la nostra nazione è in grado di esplorare, comprendere e apprezzare. Pensando forse a questo clip – nonché alla celeberrima scena di Totò e Peppino in Totò e la banda degli onesti (1956), il consulente e docente universitario Paolo Iacci pubblica oggi un piccolo libro che si intitola Il teorema del caffè. Il paradosso che regola l’impresa (2014).

Se è vero che, in una società caratterizzata da un grado di sviluppo maturo e “sofisticato”, i bisogni tendono a divenire sempre più personalizzati ed elevati (ovviamente in relazione alle disponibilità economiche di ciascuno), questo fenomeno è soggetto in tempi di crisi a un ulteriore sviluppo. Secondo il “teorema” elaborato da Iacci, quanto ha luogo è una ulteriore crescita, pur in scarsità di risorse, delle richieste di originalità, innovazione e individualizzazione. In aggiunta a ciò, l’effetto della concorrenza – e del reciproco ritrovarsi in una situazione in cui vige l’ormai classico “fare di più con meno” – alza ulteriormente la posta in gioco, generando un’offerta ancora più ricca ed esclusiva. Il paradosso del “teorema del caffè” ci dice quindi che, lungi dall’accontentarsi di poco, in tempi di crisi i consumatori diventano ancor più selettivi ed esigenti. Non è solo un tema di qualità vs quantità, ma più in generale della ricerca di prodotti e servizi in grado di affermare uno status di “benessere” anche – e forse soprattutto – in tempi di crisi. Le imprese sono obbligate a tener conto del “teorema” e, conclude Iacci, a organizzare anche le proprie risorse interne per farvi fronte.

[ illustrazione: fotogramma dal film Totò e la banda degli onesti di Camillo Mastrocinque, 1956 ]

APPRENDIMENTO, CAMBIAMENTO, CITTÀ, COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, DECISIONE, DEMOCRAZIA, ECONOMIA, MANAGEMENT, METAFORE, MOBILITÀ

Meno regole, più responsabilità

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La vicenda non rappresenta proprio una novità; suona piuttosto come la conferma di una tendenza ormai storicamente consolidata: a inizio 2015 anche Chicago inaugurerà, seguendo l’esempio di diverse città europee, una “shared street”, vale a dire una strada urbana priva di marciapiedi, corsie e segnaletica in cui i cittadini dovranno imparare a praticare l’auto-organizzazione.

I primi esperimenti orientati a una diversa gestione del traffico e della sicurezza urbana risalgono a ormai più di venti anni fa. Avanguardia di questa svolta nella mobilità è stata l’Olanda, nazione bike-friendly particolarmente attenta ai disagi generati dal traffico e capace di innestare un reale cambiamento culturale atto a evitarli. L’innovazione olandese è principalmente riconducibile al nome di Hans Monderman (1945-2008), ingegnere del traffico che già negli anni ’90 iniziò a praticare nella regione della Frisia – e in particolare nella cittadina di Drachten – l’idea di responsabilizzazione urbana che oggi giunge fino agli USA.

Come nota un articolo di «Pagina 99», quanto verrà chiesto ai cittadini di Chicago è di rinunciare a una regolamentazione del traffico eterodiretta, al fine di abbracciare una condotta di continua negoziazione delle precedenze e dunque dell’attenzione dedicata agli spostamenti cittadini. Faticoso, certo, ma sembra valerne davvero la pena: le statistiche provenienti dall’Olanda e dagli altri luoghi in cui le “shared street” sono già in uso parlano di un netto calo degli incidenti e di un generale miglioramento della mobilità.

«You’re not stuck in the traffic, you’re traffic!», sostiene un mantra popolarizzato negli ultimi anni tanto nel campo della viabilità cittadina quanto, come metafora, nel pensiero manageriale e organizzativo. In tema di riflessioni metaforiche sul tema della responsabilizzazione in contesti aziendali, a rendere particolarmente simbolici gli esempi delle “shared street” è anche l’avvallo di una teoria sulla compensazione del rischio nota come “effetto Peltzman” (dal nome dell’economista – guarda caso di Chicago – che per primo la tematizzò).

Ogni qual volta ci si sente al sicuro all’interno di un sistema di regole,  si diventa – nota Peltman – molto meno cauti. Superficialmente attenti a rispettare le norme ma, di fatto, proni a infrangerle. Al contrario, una situazione che enfatizza il rischio percepito porta naturalmente a generare un’assunzione di responsabilità collettiva. Lungi dall’essere utile soltanto a chi si occupa di mobilità cittadina, l’effetto Peltman riguarda qualsiasi azienda in cui la dialettica fra norma e responsabilità non sia giunta a un adeguato livello di sintesi.

[ illustrazione: Alberto Sordi in un fotogramma dal film Il vigile di Luigi Zampa, 1960 ]

DECISIONE, ECONOMIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, METAFORE

Il bluff come strategia manageriale

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Durante la prima guerra mondiale, le forze degli Alleati escogitarono un modo per contrastare gli Imperi Centrali che non implicava l’uso della forza bruta ma dell’ingegno. Nacquero così i cosiddetti “dummy tank”, vale a dire falsi carri armati realizzati con strutture in legno coperte da teli dipinti per simulare l’aspetto dei mezzi originali. I dummy tank vennero utilizzati per ingannare le flotte aeree nemiche, mostrando loro forze di terra particolarmente numerose, ma solo in apparenza. Sorta di cavallo di Troia alla rovescia, il dummy tank prese rapidamente piede presso gli eserciti di ogni nazione e vide il suo uso consolidarsi durante il secondo conflitto bellico mondiale, anche nella forma inversa di carro armato mimetizzato come semplice camion. È a tutt’oggi un espediente utilizzato dalle forze armate di tutto il mondo.

La strategia del bluff di cui il dummy tank si fa simbolo non è esente da implicazioni manageriali. Spesso, soprattutto nel campo del marketing, saper bluffare rappresenta una competenza cruciale per rivolgersi al mercato con il giusto tempismo. Per trovare esempi di questa condotta non è necessario scavare troppo indietro nel tempo né pensare ad aziende misconosciute. È sufficiente tornare al 9 gennaio 2007, giorno in cui sul palco del Moscone Center di San Francisco, Steve Jobs presentò la più recente novità Apple, cioè l’iPhone. Non molti sono a conoscenza del fatto, descritto in un articolo del «New York Times» di qualche tempo fa, che il lancio di questo prodotto rappresentò un azzardo condotto dall’allora CEO di Apple. Nelle sue mani, durante lo speech di presentazione, c’era un prototipo che era poco più di un bluff, un”dummy tank” credibile quanto al suo guscio ma con gravi problemi hardware e software. Ciononostante, un progetto durato lunghi anni e costato circa 150 milioni di dollari meritava di essere sostenuto con un’audace scommessa. L’aspettativa generata dalle parole di Jobs necessitò di essere sostenuta dall’alacre lavoro del team di tecnici Apple, che dovettero lavorare duramente per far sì che l’iPhone giungesse al mercato con caratteristiche all’altezza di quanto il suo pubblico era ormai tenuto ad aspettarsi.

Di nuovo in tema di relazioni tra business e arte del bluff, un recente articolo di «Fast Company» ha chiamato in causa il gioco del poker come ispirazione per strategie da giocare nel mondo del lavoro. Pare che l’ampia manualistica dedicata a questo gioco d’azzardo rientri fra le letture preferite dai giovani imprenditori della Silicon Valley, che si ispirano agli insegnamenti di giocatori come Phil Hellmuth Jr., nove volte campione mondiale di poker. Il suo principale consiglio? Bluffare è una vera e propria strategia, non una scappatoia. Per questo va affrontato in maniera ponderata, utilizzando economia di mezzi, attenzione al contesto e una giusta dose di pazienza.

[ illustrazione: dummy tank utilizzato dall’esercito americano durante la seconda guerra mondiale ]

ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, COMPLESSITÀ, CONOSCENZA, ECONOMIA, PERCEZIONE, RAPPRESENTAZIONE, SCIENZA, TECNOLOGIA

Uomo, lavoro, mercato (secondo Friedrich Dürrenmatt)

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Lo scrittore svizzero Friedrich Dürrenmatt (1921-1990), noto soprattutto per romanzi e racconti che hanno ridefinito la categoria del “poliziesco” (su tutti, La promessa), ha animato la sua opera teatrale e narrativa con brevi e profonde riflessioni sulla natura umana. La raccolta Le scintille del pensiero (2003) raccoglie, in forma di libera antologia tematica, il pensiero dell’autore svizzero così come emerso da una produzione letteraria che ha attraversato gli anni più significativi del secolo scorso.

Alla voce “pensare”, l’antologia presenta la trascrizione di una conferenza del 1956 nella quale Dürrenmatt fornisce, nello spazio di appena due pagine, una lettura della contemporaneità che spazia dalla dimensione politica a quella economica, passando attraverso il tema della scienza e della tecnica. Nota Dürrenmatt:

«La crisi del mondo in cui viviamo non è tanto una crisi di conoscenza, quanto una crisi di realizzazione delle conoscenze […]. L’uomo di oggi conosce il mondo in cui vive molto meno di quanto si supponga».

La percezione di una conoscenza come pluralità frammentata e difficilmente sintetizzabile rimanda all’egemonia di saperi sempre più specialistici detenuti da “esperti” e non più comprensibili all’interno di una visione unitaria. D’altro canto, questa frammentazione dell’umano sapere sfocia in una psicopatologia del consumo che è per Dürrenmatt relazionabile, secondo un punto di vista comune a molti grandi pensatori del Novecento, alla trasformazione in rappresentazione e mercato di ogni relazione sociale:

«[L’uomo] avverte che l’immagine del mondo che si è venuta a creare è comprensibile solo agli scienziati, e cade preda di quei prodotti di serie che sono le visioni di moda e le ideologie più correnti, gettate continuamente sul mercato, smerciate a ogni angolo di strada».

[ illustrazione: Andreas Gursky, 99 Cent I, 2001 ]

APPRENDIMENTO, COLLABORAZIONE, ECONOMIA, LAVORO, MANAGEMENT, UFFICI

Corsi e ricorsi della flessibilità lavorativa, da Keynes a Richard Branson

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I costumi manageriali si prestano ad analisi che possono rispondere, a seconda delle preferenze, a un’interpretazione evolutiva oppure ciclica. Un tema che ben si adatta a entrambe le chiavi di lettura è quello del work / life balance. Dall’introduzione delle otto ore lavorative alle keynesiane Possibilità economiche per i nostri nipoti, fino a giungere ai più contemporanei dibattiti sullo smart working, il tema affiora dal dibattito manageriale con periodica regolarità.

Il caso più recente è quello di Carlos Slim, magnate delle telecomunicazioni messicane – e uno degli uomini più ricchi del mondo – che propone, ispirandosi a Larry Page di Google, un modello lavorativo basato su tre giorni di lavoro alla settimana. Subito gli fa eco la Virgin di Richard Branson, che inizia ad applicare in GB e negli USA una politica di orario settimanale che concede più libertà ai propri addetti. Grande entusiasmo, ma funzionerà? Un esempio tratto dal recente passato può aiutare a considerare il tutto con la giusta prospettiva.

A partire dal 2003 Best Buy, il più grande rivenditore al dettaglio di elettronica di consumo negli Stati Uniti, è stato teatro di una piccola rivoluzione nel segno della flessibilità lavorativa. Ne sono state autrici due addette del settore HR dell’azienda, Cali Ressler and Jody Thompson. Grazie alla loro iniziativa, un nuovo vocabolo è entrato nel lessico aziendale: ROWE, acronimo di Results-Only Work Environment. Portando alle estreme conseguenze i principi base del lavoro per obiettivi, Ressler e Thompson hanno formulato una risposta a una domanda ricorrente in qualsiasi organizzazione: cosa accadrebbe se gli impiegati potessero lavorare come meglio credono sugli obiettivi loro assegnati?

Una maggiore libertà operativa nel raggiungimento dei risultati attesi ha un’immediata implicazione, vale a dire la possibilità di svincolare il lavoro dall’asfissiante – e poco efficiente – logica della presenza. L’unico modo per applicare con successo il ROWE è basare le relazioni lavorative sulla fiducia: un manager deve gestire il lavoro, non le persone; queste ultime, da parte loro, devono dar prova di una matura assunzione di responsabilità. Tutto ciò è stato formalizzato da Ressler e Thompson nel testo Perché il lavoro fa schifo e come migliorarlo (2008).

Il modello ROWE è stato applicato in Best Buy con successo per alcuni anni, passando al vaglio delle analisi accademiche e, soprattutto, registrando tassi di produttività direttamente proporzionali al calo del turnover. E sul lungo periodo? A distanza di dieci anni, con l’arrivo di un nuovo CEO – e grosso modo in parallelo con le impopolari scelte anti-telelavoro della Yahoo di Marissa Mayer – Best Buy è tornata alla più classica delle applicazioni del lavoro in presenza. Corsi e ricorsi delle mode manageriali.

[ illustrazione: fotogramma da Office Space di Mike Judge, 1999 ]

CAMBIAMENTO, CONCETTI, ECONOMIA, INTERNET, MARKETING, SOCIETÀ, TECNOLOGIA

Sharing is caring? L’illusoria economia della web-condivisione

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Fra i critici dell’ideologia dell’accesso propagandata dal web, un posto di particolare spicco è occupato dal giovane studioso bielorusso Evgeny Morozov. Nel suo contributo comparso il 05.10.14 sul supplemento domenicale de «Il Corriere della Sera» (e originariamente pubblicato su «The Guardian»), Morozov si concentra sul fenomeno dello “sharing” – rigorosamente a pagamento – di beni o servizi tramite app per smartphone. Il caso più chiacchierato – per via delle proteste dei tassisti – è senz’altro quello dei di Uber, ma anche il car sharing in generale o, per considerare un diverso ambito, il bed & breakfast di Airbnb costituiscono a loro volta chiari esempi del progressivo affermarsi di un nuovo meccanismo economico.

Un futuro in cui porre un QR code su un qualsiasi oggetto costituirà la premessa per il suo noleggio pare essere estremamente vicino. Saremo tutti micro-imprenditori di una ricca e democratica economia della condivisione. Chi avrà qualcosa potrà immediatamente trasformarlo in opportunità di affitto e guadagno; viceversa chi non lo avrà potrà comunque usufruirne senza restare vittima delle trappole della società borghese, rinunciando allo status del possesso e imparando a vivere in maniera più sostenibile. Contribuiremo tutti a risolvere il problema degli eccessi di consumo, sopravvivendo felicemente con meno risorse. Ecco, questa è la prospettiva di “decrescita felice via web” che probabilmente ci attende, almeno stando a quanto prefigurato dai sostenutori della sharing economy, la cui voce principale è oggi quella del sito-portabandiera Peers.org.

Che cosa ne pensa Evgeny Morozov? In poche parole, tutto il male possibile:

«Il problema maggiore delle visioni ottimistiche diffuse da organizzazioni come Peers.org è che esse si limitano a razionalizzare le patologie dell’attuale sistema economico e le presentano come scelte consapevoli da parte del pubblico. È bello poter scegliere tra affittare e possedere, ma è una scelta che molti non arrivano a fare».

L’economia dello sharing può forse aiutare un buon numero di persone a trovare più sopportabili le conseguenze dell’attuale crisi finanziaria, ma non fa nulla per incidere sulle sue cause. A ben vedere, come notato dallo stesso Morozov qualche tempo fa in un pezzo per il «Financial Times», la sharing economy altro non è che “liberismo sotto steroidi”. Attraverso l’illusoria promessa di un sistema di scambio economico più democratico e solidale – e con la seducente opportunità di noleggiare lusso e comfort a buon mercato – lo sharing anestetizza i “normospendenti” nascondendo ai loro occhi il crescente aumento di disparità economiche. Rispetto alle dinamiche di trasparenza e opacità degli scambi economici, internet sta assumendo un ruolo che Morozov non esita a definire politico. È esattamente su questo fronte che una crescita di consapevolezza collettiva si fa di giorno in giorno sempre più necessaria.

[ illustrazione: Weegee, Children on Fire Escape, 1938 ]

APPRENDIMENTO, COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, CREATIVITÀ, DEMOCRAZIA, ECONOMIA, JAZZ, LAVORO, MANAGEMENT, POLITICA

Tradizione e innovazione: la lezione collaborativa del jazz

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Un contributo per «Il Sole 24 Ore» del filosofo Arnold I. Davidson prende spunto da un album dell’ottetto del compositore e sassofonista americano Steve Lehman, Mise En Abîme (2014), per formulare acute osservazioni sulla relazione fra tradizione e innovazione e democrazia e individualità.

In termini di tradizione, Lehman mostra di coltivare nei confronti del suo principale maestro, il sassofonista Jackie McLean, un rapporto che riconosce l’influenza delle radici esponendola all’urgenza dell’innovazione. Il rapporto con una tradizione è un processo di adesione culturale che necessita – come Davidson nota nel suo articolo – un rischioso rispetto, cioè una dinamica relazione fra continuità e discontinuità che dà vita a una reinterpretazione di senso. Il jazz è del resto il genere di musica più incline a una continua rilettura creativa del passato: per convincersene basta pensare ai cosiddetti standard, brani tradizionali – spesso risalenti agli anni ’30 e all’epoca d’oro di Broadway – che continuano a essere suonati in maniera sempre nuova e personale attraverso il passaggio da una generazione all’altra di musicisti.

Rispetto alla relazione tra individuo e collettivo, il disco di Lehman offre un intreccio di improvvisazioni personali che riesce a suonare pieno di diverse sfaccettature e insieme coeso. Non appena si ascoltano le prime note del disco, la musica di Lehman e del suo ottetto risulta subito estremamente complessa, proprio come qualsiasi autentica interazione sociale. Lehman aderisce alla lezione della musica “spettrale”, cioè un approccio armonico costruito sui timbri piuttosto che sulle tradizionali relazioni tonali. Questo modo di relazionarsi richiede ai musicisti una grande disciplina creativa in cui, come nota Arnold I. Davidson, la democrazia “di massa” cui siamo soliti pensare lascia spazio a una democrazia degli individui nella quale diventa possibile esprimere la propria voce all’interno di una ricca interazione sociale. Seguendo Davidson:

«La coesione ricercata non è quella dell’unità, ma una coesione interattiva, e più fragile, tra delle personalità singolari».

È questa la preziosa lezione di democrazia offerta dal jazz – e nello specifico dall’ottimo disco di Lehman – a qualsiasi organizzazione sociale.

[ illustrazione: l’orchestra di Count Basie, in primo piano Lester Young e Basie, 1945 ]

ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, CAMBIAMENTO, COMPLESSITÀ, COMUNICAZIONE, CULTURA, ECONOMIA, INTERNET, MARKETING, TECNOLOGIA

Schiavi di internet. Ovvero: del trionfo dell’individualismo digitale

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One cannot live outside the machine for more perhaps than half an hour.
Virginia Woolf, The Waves

Homo Interneticus, opera del newyorkese Lee Siegel, è la più precisa, pungente e spietata critica mai scritta riguardo la dimensione sociale di internet. Oltre che – ovviamente secondo l’opinabilissima opinione del sottoscritto – uno dei migliori testi contemporanei dedicati al rapporto fra uomo e tecnologia.

Alla metà degli anni ’90 ha avuto luogo, invisibile agli occhi dei più, una rivoluzione culturale che soltanto oggi si mostra in tutta evidenza come come l’inevitabile sviluppo – virato in chiave tecnologica – del ripiegamento dell’individuo su se stesso figlio dell’invenzione novecentesca della psicoanalisi. Senza Freud, niente internet. Per lo meno non nella forma in cui si è imposta, vale a dire come primo ambiente sociale della storia pensato a uso e consumo dell’individuo isolato e narcisista.

Come è possibile che sia così, se è vero che internet è per antonomasia luogo di apertura, incontro, opportunità? La possibilità stessa che ci si ponga una simile, ingenua domanda è la più schiacciante prova della riuscita di una strategia persuasiva che merita di essere analizzata.

Prima mossa: la santissima trinità web dell’accesso – libertà, democrazia, scelta – nasconde sotto la sua pelle digitale una solida spina dorsale, quella del sistema economico che ci governa “h24”. Quando internet offre informazione, velocità ed efficienza sta in realtà vendendo sempre e solo una cosa: convenienza economica. Tanto su Ebay, quanto su Wikipedia o Youporn. E riesce a far credere che non sia così, facendoci sentire parte della grande, anonima e accogliente comunità del web.

Seconda mossa: nell’era di internet la veste del business si fa cool e creativa (si pensi a profeti tecnologici pseudo-culturali come Apple o «Wired»), imponendosi come riferimento per i “bohème culturali” di tutto il mondo. Altro che lavoratori della conoscenza; noi produttori/consumatori del web 2.0 siamo pronti a tutto pur di ottenere un like, avendo forse non del tutto compreso ma di certo introiettato un’idea: imparare a vendere noi stessi, in ogni momento della nostra vita, è tutto ciò che conta per stare bene on-line.

Come valutare le conseguenze di queste due mosse? A fine 2006 «Time» pubblica il suo annuale numero dedicato alla “persona dell’anno”. In copertina, lo schermo stilizzato di un computer con una sola parola: “YOU” ( il computer è un Mac e l’interfaccia sullo schermo è quella di Youtube). Ecco, nel sua più efficace rappresentazione, la rivoluzione culturale in chiave economico-individualista realizzata da internet.

Il super-individuo figlio di internet è un prolifico confezionatore di prodotti destinati al mercato dei suoi interlocutori on-line. Il contenuto non ha nessuna importanza: in internet non conta veicolare un messaggio, ma esprimersi. Per questo rendiamo performance la nostra privacy, in cerca di popolarità digitale a buon mercato. Il diktat del web è semplice, e basta aprire Youtube-Facebook-Twitter per rendersene conto: il segreto è eccellere nella medietà. Risultare come chiunque altro più di quanto chiunque altro sia in grado di fare. In italiano non suona troppo bene, quindi lo riporto nell’inglese scioglilingua di Siegel: «sound more like everyone else than everyone else is able to sound like everyone else». Questo è quanto.

[ illustrazione: particolare dalla locandina promozionale italiana del film The Social Network di David Fincher, 2010 ]