Category Archives: LAVORO

APPRENDIMENTO, CONOSCENZA, INTERNET, LAVORO, MEDIA, METAFORE, SCUOLA, TECNOLOGIA, UFFICI

Ecco come le distrazioni digitali ci mettono sotto scacco, a scuola e al lavoro

Sebbene il neo-luddismo vanti una solida tradizione di pensiero e azione, riconducibile – a seconda delle preferenze – tanto al Martin Heidegger di La questione della tecnica (1953) quanto a Unabomber, chi si azzarda oggi a criticare l’influenza di web, computer e smartphone raramente è preso sul serio. Viene anzi zittito da un coro inneggiante alle “magnifiche sorti e progressive” offerte dalla più recente tecnologia. Si è dunque colti da una certa curiosità nel leggere l’articolo pubblicato da Clay Shirky su «Medium», dove lo studioso americano – noto come autore di Surplus cognitivo (2010), testo che ha contribuito a legittimare internet come amplificatore di apprendimento – si scaglia contro l’invasività dei device digitali. Se anche i cyber-ottimisti iniziano a simpatizzare per il neo-luddismo, qualcosa sta forse cambiando.

Come docente universitario, Shirky afferma di aver registrato nel corso degli anni un fenomeno ormai comune a qualsiasi livello scolastico e in ambito di formazione degli adulti: il tasso di disattenzione è direttamente proporzionale alla presenza in classe di device digitali. La soluzione di Shirky? Un inaspettato diktat, peculiare soprattutto per chi come lui insegni teoria e pratica dei nuovi media: computer e smartphone rigorosamente spenti. Al suono di “lids down”, attenzione, vivacità, partecipazione e discussione hanno magicamente fatto ritorno in aula.

A essere qui chiamato in causa non è soltanto il multitasking, con le sue ormai note conseguenze nefaste. C’è in gioco altro, espresso da Shirky tramite due metafore. La prima è quella del fumo passivo: un computer aperto o uno smartphone luminoso agiscono come disturbatori anche nei confronti di chi viene a essi esposto indirettamente, generando una propagazione virale – e autolegittimante – della disattenzione. La seconda metafora è quella della concorrenza: in un’aula infestata da apparecchi elettronici, chi lavora sull’apprendimento dei suoi interlocutori si trova a dover fronteggiare l’assalto di hardware e software che sembrano pensati appositamente per costituire una coesa armata della disattenzione.

Con riferimento a un’immagine popolarizzata dallo psicologo Jonathan Haidt nel libro Felicità: un’ipotesi (2008), Shirky rivolge un monito a chiunque si occupi di apprendimento. Quando siamo in aula spesso pensiamo di poterci rivolgere unicamente alla razionalità dei nostri interlocutori, resa in metafora da Haidt come una guida o un conducente (rider). In realtà, il conducente controlla le redini di un animale piuttosto corpulento e lento: un elefante, cioè la parte emotiva del cervello. Senza una paritaria attenzione per queste due componenti, risulta difficile che qualcuno sia davvero coinvolto in un processo di apprendimento. Se le app hanno imparato molto velocemente a rivolgersi all’elefante, l’educazione e l’apprendimento di giovani e adulti non possono continuare a parlare solo alla guida.

[ illustrazione: immagine tratta dal film Computer Chess (2013) di Andrew Bujalski ]

Standard
ANTROPOLOGIA, COLLABORAZIONE, COMUNICAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT, NEGOZIATO

Il malinteso, ovvero della possibilità del confronto

Il malinteso (2003) dell’antropologo Franco La Cecla è un testo che dovrebbe essere studiato da chiunque nutra un sincero interesse per il tema del confronto e del negoziato. La Cecla ci dona una ricca antropologia dell’incontro, di cui il malinteso costituisce il vero, insostituibile presupposto.

Il malinteso è l’emergenza di un’alterità che permette il riconoscimento di un’identità. È un territorio di frontiera nel quale il misunderstanding aiuta a concedere il tempo dovuto a un processo di understanding. L’avvicinamento è fisico, concreto, umano. Per questo La Cecla ridimensiona il ruolo normalmente attribuito alla comunicazione: quest’ultima è solo un surrogato del malinteso, è un “imperialismo” che impone un’uguaglianza solo apparente che appiattisce le originarie differenze di identità. In tema di comunicazione, particolarmente critica è la considerazione del fenomeno internet (La Cecla scrive nel 2003, quindi in era pre-Facebook), colpevole di anestetizzare le coscienze e far smarrire il fertile senso di ambiguità e irresolubilità che solo un incontro in presenza, faccia a faccia, è in grado di generare.

Ulteriore pregio di un libro pressoché perfetto è il rimando al nesso tra fraintendimento e improvvisazione:

«L’incontro è qualcosa di improvviso, un apparire dell’altro nella sua inaspettatezza, nella sorpresa, nell’inconciliabilità del suo essere come non me lo aspetto e come non me lo posso inventare».

C’è qualcosa di rischioso nel ricercare il malinteso, un azzardo appartenente alla stessa categoria di esplorazione che è propria dell’improvvisazione. Muoversi nel terreno non scritto dell’improvvisazione significa – parafrasando qui le parole di Keith Johnstone, pioniere del teatro improvvisativo – camminare all’indietro come un gambero, tenendo sott’occhio le personali esperienze e conoscenze del passato e inoltrandosi verso un futuro che si dispiega, in un processo di negoziazione col diverso, senza che possa essere sotto controllo. Questa disponibilità all’azzardo, nonché all’ulteriore inciampo, mostra come il confronto – insieme al malinteso che lo genera – appartenga al dominio dell’improvvisazione e sia regolato dalle medesime regole di attenzione al contesto e continuo riadattamento di sé.

[ illustrazione: fotografia dalla copertina del disco Wish you Were Here dei Pink Floyd, 1975 – design di  Storm Thorgerson ]

Standard
APPRENDIMENTO, COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, CREATIVITÀ, DEMOCRAZIA, ECONOMIA, JAZZ, LAVORO, MANAGEMENT, POLITICA

Tradizione e innovazione: la lezione collaborativa del jazz

Un contributo per «Il Sole 24 Ore» del filosofo Arnold I. Davidson prende spunto da un album dell’ottetto del compositore e sassofonista americano Steve Lehman, Mise En Abîme (2014), per formulare acute osservazioni sulla relazione fra tradizione e innovazione e democrazia e individualità.

In termini di tradizione, Lehman mostra di coltivare nei confronti del suo principale maestro, il sassofonista Jackie McLean, un rapporto che riconosce l’influenza delle radici esponendola all’urgenza dell’innovazione. Il rapporto con una tradizione è un processo di adesione culturale che necessita – come Davidson nota nel suo articolo – un rischioso rispetto, cioè una dinamica relazione fra continuità e discontinuità che dà vita a una reinterpretazione di senso. Il jazz è del resto il genere di musica più incline a una continua rilettura creativa del passato: per convincersene basta pensare ai cosiddetti standard, brani tradizionali – spesso risalenti agli anni ’30 e all’epoca d’oro di Broadway – che continuano a essere suonati in maniera sempre nuova e personale attraverso il passaggio da una generazione all’altra di musicisti.

Rispetto alla relazione tra individuo e collettivo, il disco di Lehman offre un intreccio di improvvisazioni personali che riesce a suonare pieno di diverse sfaccettature e insieme coeso. Non appena si ascoltano le prime note del disco, la musica di Lehman e del suo ottetto risulta subito estremamente complessa, proprio come qualsiasi autentica interazione sociale. Lehman aderisce alla lezione della musica “spettrale”, cioè un approccio armonico costruito sui timbri piuttosto che sulle tradizionali relazioni tonali. Questo modo di relazionarsi richiede ai musicisti una grande disciplina creativa in cui, come nota Arnold I. Davidson, la democrazia “di massa” cui siamo soliti pensare lascia spazio a una democrazia degli individui nella quale diventa possibile esprimere la propria voce all’interno di una ricca interazione sociale. Seguendo Davidson:

«La coesione ricercata non è quella dell’unità, ma una coesione interattiva, e più fragile, tra delle personalità singolari».

È questa la preziosa lezione di democrazia offerta dal jazz – e nello specifico dall’ottimo disco di Lehman – a qualsiasi organizzazione sociale.

[ illustrazione: l’orchestra di Count Basie, in primo piano Lester Young e Basie, 1945 ]

Standard
CONCETTI, CREATIVITÀ, LAVORO, MANAGEMENT, PAROLE, SOCIETÀ, STORIE, TEORIE

Di quella volta che l’esercito americano inventò la creatività

Un titolo somiglia a un amo: vive per catturare l’attenzione e per riuscirci non disdegna ricorrere all’inganno. In questo caso la menzogna è parziale, poiché parlare di una invenzione della creatività è fuorviante solo in termini assoluti. Trattandosi anzitutto di un’etichetta, il senso della parola creatività dipende dalle condizioni di contesto in cui di volta in volta viene usata. Un articolo del «New Yorker» dal titolo Creativity Creep si cimenta in una ricognizione di queste progressive reinvenzioni.

La nostra creatività, quella di cui parla la tanta letteratura oggi a essa dedicata, è riconducibile a un agire centrato sull’individuo. Di questi tempi nessuno si sognerebbe, come invece accaduto in epoche remote, di attribuire il merito di una buona idea all’ispirazione divina o qualsivoglia altro fattore esterno alla volontà umana. L’interiorizzazione della creatività inizia a prendere forma a partire dal Romanticismo, in particolare con l’idea di immaginazione. Samuel Coleridge (1772-1834) ne distingueva due tipi: da un lato un’immaginazione mondana, deputata a stilare piani e risolvere problemi; dall’altro un’immaginazione più nobile, motore di un’ispirata esperienza del mondo. L’influenza di questi due orientamenti – una creatività pratica e una contemplativa – ha continuato a essere paritaria fino al momento in cui qualcuno ha suggerito che privilegiare una delle due direzioni potesse essere decisamente utile.

Nel settembre 1950, nel contesto di un congresso dell’American Psychological Association, venne pronunciato un discorso destinato a esercitare enorme influenza in tema di creatività. Un oscuro psicologo di nome J. P. Guilford rese pubblico il resoconto delle ricerche da lui condotte durante la seconda Guerra Mondiale dietro mandato dell’esercito americano. Incaricato di escogitare un metodo efficace per selezionare nuove reclute per l’aviazione, Guilford fece ricorso alla categoria di creatività, costruendo una serie di test orientati alla produzione di idee e al cosiddetto pensiero divergente. Chiunque sia stato coinvolto in giochi che pongono domande del tipo “quanti usi alternativi sai trovare per questa penna / graffetta?” sa di cosa si parla. Il successo dei test di Guilford è da attribuirsi a due fattori: enfasi sulla misurabilità e orientamento a un prodotto. Se il contesto di Coleridge era permeato di Romanticismo, quello di Guilford risente, oltre che dell’ideologia militare, di almeno quattro decenni di organizzazione scientifica del lavoro. Nessuna sorpresa nel constatare come negli anni seguenti il principale campo di azione di questa nuova e pragmatica accezione di creatività sia diventato il mondo delle aziende.

Cosa sostiene, dunque, l’odierna vulgata della creatività? Che coltivare l’immaginazione nobile di Coleridge non è sufficiente. Bisogna essere in grado di concretizzare le proprie idee. Di produrre un output, per dirlo in termini aziendali. L’interiorizzazione di questa linea di pensiero – nota l’articolo del «New Yorker» – rende impossibile parlare di creatività senza prefigurare un prodotto. Da buoni membri della società dei consumi, non ci limitiamo a proiettare i nostri desideri su oggetti presentati come frutto di creatività, ma vogliamo andare oltre: viviamo l’anelito stesso alla creatività alla stregua di un meta-consumo, cioè come un modo per risalire lungo la catena che dal produttore giunge a noi consumatori. La tensione verso la realizzazione di questo bisogno non potrebbe essere più lontana dalla disinteressata esperienza del mondo di cui parlava Coleridge.

[ illustrazione: lo “zio Sam”, opera di James Montgomery Flagg – 1917 ]

Standard
APPRENDIMENTO, CREATIVITÀ, LAVORO, MANAGEMENT

L’ozio fa bene alla creatività

In pausa. Come l’ossessione per il fare sta distruggendo le nostre menti (2014) è un curioso piccolo libro. Il suo autore, l’americano Andrew Smart, rientra nei copiosi ranghi degli studiosi di scienze cognitive che si ostinano a volerci spiegare cosa succede nel nostro cervello quando siamo al lavoro. La peculiarità del testo di Smart è di collocarsi in una linea di pensiero che avversa tutti gli One minute manager e  Detto, fatto! prodotti negli ultimi 50 anni dalla letteratura managerial-efficientista americana. Smart si cimenta con questa impresa in nome del recupero del valore costitutivo dell’ozio per la creatività e l’efficacia lavorativa. Non si tratta di un tema esattamente nuovo, dato che i cosiddetti momenti “a-ha” generati dall’ozio – noti anche come “effetti eureka”, con in cima alla lista il classico esempio della mela di Newton – sono stati abbondantemente studiati dalla letteratura psicologica sulla creatività. E tuttavia il testo di Smart offre alcuni spunti che ne rendono decisamente consigliata la lettura.

Anzitutto, Smart rende nota ai suoi lettori la scoperta di un meccanismo cruciale per il funzionamento del cervello, la cosiddetta rete neurale di default. Quest’ultima si attiva quando oziamo e grazie a essa il cervello entra in una fase di relativa autonomia (da qui il titolo originale inglese del testo, Autopilot) che libera energie che favoriscono creatività e autocoscienza. I ritmi di vita orientati alla massimizzazione dell’efficienza, al multitasking, al life-hacking e ai “people analytics” vanificano tutto questo. Tenetelo presente la prossima volta che vi troverete a confrontarvi con l’ottimizzazione delle vostre ore lavorative quotidiane.

Il libro di Smart contiene poi una piccola chicca che sarà apprezzata da chiunque conosca il metodo di gestione della qualità Six Sigma (inventato da Motorola negli anni ’80) e lo trovi discutibile. Six Sigma, nota Smart, produce nelle aziende lo stesso effetto che ha sul corpo umano l’epilessia. Durante una crisi, le variazioni fra i neuroni cerebrali vengono ridotte, generando un effetto di “ipersincronizzazione” che genera gravi danni per la mente e per la capacità di pensiero. A livello organizzativo, Six Sigma agisce nello stesso modo, inducendo una ipersincronizzazione che ha una conseguenza grave per qualsiasi azienda: omogeneizzare i contributi delle persone e ridurre drasticamente le insorgenze di comportamenti creativi e innovazioni, come testimoniato da diversi casi aziendali di aziende che hanno “esagerato” con Six Sigma (Smart cita quello di 3M). A onor del vero va anche notato come le persone con una maggiore attività nella rete neurale di default, dunque maggiormente creative e disposte all’innovazione, risultano essere quelle soggette a schizofrenia. Interessante è dunque riportare anche questo esempio a un livello organizzativo e notare come le aziende più innovative saranno quelle pronte a “sognare” assumendosi i rischi di una possibile deriva schizofrenica.

Non da ultimo, In pausa ha il merito di accompagnare le sue osservazioni scientifiche con solidi riferimenti alla storia del pensiero occidentale. Smart sa bene di non essere il primo a parlare dei benefici dell’ozio e dunque non manca di menzionare autori come Samuel Johnson (1709-1784), che fra il 1758 e il 1760 pubblicò una serie di saggi nota sotto il titolo di The Idler (l’ozioso), e Rainer Maria Rilke (1875-1926) , a più riprese citato da Smart come “maestro d’ozio e creatività”.

[ illustrazione: John William Godward, Dolce far niente, 1904 ]

Standard
CITTÀ, INDUSTRIA, LAVORO, PAROLE

George Pullman e l’utopia delle company town

Il termine “pullman”, spesso usato come sinonimo di “autobus”, è un cosiddetto deonomastico, cioè una parola che deriva da un nome proprio e nello specifico quello dell’imprenditore americano George Pullman (1831-1897). Questi fondò la Pullman Palace Car Company, che dal 1864 produsse la Pullman sleeper, carrozza ferroviaria particolarmente confortevole, soprattutto in termini di cuccette. Dal 1864 in poi, il nome pullman è rimasto indissolubilmente legato al trasporto di persone, passando dalla ferrovia al trasporto su quattro ruote.

Vale la pena di ricordare George Pullman anche per altre due date. Il 1880 è l’anno di nascita della company town “Pullman”, fondata nei sobborghi di Chicago per i dipendenti dell’azienda e considerata uno dei principali esempi di “paternalismo industriale”. Nel 1894 ebbe invece luogo, prendendo le mosse dalla cittadina di Pullman ed estendendosi all’intero sistema ferroviario nazionale, quello che è storicamente considerato il primo sciopero generale degli Stati Uniti d’America.

Il sociologo americano Richard Sennett ha analizzato nel suo Autorità (1980) il progetto paternalista di Pullman, rintracciandone il fallimento in due motivi. Il primo è legato alla proprietà privata: Pullman offriva alloggio gratuito a ogni operaio, ma nessuno era autorizzato ad acquistare la casa in cui viveva. Questo atteggiamento era in contraddizione con il desiderio di possesso tipico dell’economia industriale, che ben presto spinse molti operai a cercare dimora fuori da Pullman. Chi non riusciva ad accumulare il capitale necessario per farlo restava in città, maturando un senso di inferiorità e rivalsa che a lungo andare finì per alimentare la rivolta. In secondo luogo, Sennett nota quanto il paternalismo tenda a personalizzare le relazioni lavorative e a dar vita a rapporti totalmente iscritti nel vincolo di dipendenza: quando le cose non vanno bene, un lavoratore che vive in uno status di dipendenza non cerca motivazioni nel mercato, ma attribuisce tutta la responsabilità al datore di lavoro. Non è dunque casuale che a spingere i lavoratori allo sciopero furono anche alcune scelte di organizzazione interna dettate dal mercato, interpretate dai lavoratori come un tradimento da parte di George Pullman in persona.

[ illustrazione: la prima carrozza Pullman – Pullman Company Archives ]

Standard
IRONIA, LAVORO, MANAGEMENT

Ecco perché il test di Myers-Briggs non serve a nulla

Nel 1921 lo psicanalista svizzero Carl Gustav Jung (1875-1971) pubblica il suo lavoro Tipi psicologici. Qui formalizza alcune teorie sugli atteggiamenti umani, frutto della propria percezione e dichiaratamente prive di riferimenti empirici. Jung classifica i suoi “tipi” partendo dall’opposizione tra attitudine estroversa/introversa, relaziona quest’ultima a quattro “funzioni psichiche” (sentimento, pensiero, sensazione e intuizione) e giunge all’identificazione di otto profili psicologici, per esempio “sentimentale estroverso” o “sentimentale introverso”. Negli anni ’40, due signore americane prive di formazione psicologica si confrontano in modo inaspettato con i tipi junghiani. Si tratta di Katherine Cook Briggs e di sua figlia Isabel Briggs Myers. Lavorando nel nascente mondo della gestione delle relazioni umane, le due giungono all’idea di sviluppare il lavoro di Jung in modo da trasformarlo in un test attitudinale. Cambiano leggermente la terminologia e arrivano a confezionare ben 16 diversi profili. Nasce così, nel 1942, il “Type Indicator”, più comunemente noto come test Myers-Briggs o MBTI. Il test ottiene un immediato successo e la sua popolarità cresce ulteriormente nel 1975, quando l’azienda CPP ne acquista i diritti e lo rende quello che è oggi, cioè il test psicologico più usato nelle organizzazioni di impresa, somministrato a circa due milioni di persone all’anno nel mondo. C’è solo un problema: il test non ha alcun fondamento scientifico e non serve quindi a nulla, o quasi.

Per dimostrare l’infondatezza del test sarebbero forse sufficienti due elementi: la dichiarata mancanza di basi empiriche dei tipi junghiani e l’estraneità a temi psicologici del duo Myers-Briggs. Ma un recente articolo della rivista «Vox» va oltre, mostrando tutti i punti di debolezza inerenti al test. Anzitutto, il MBTI si basa su risposte binarie del tipo “sì” o “no”. Per esempio, cosa rispondereste – ammesso che non lo abbiate già fatto – a una domanda del tipo: “tendi a simpatizzare con altre persone?”. L’impossibilità di una risposta netta e deconstualizzata, a questa e alle altre domande del test, inficia immediatamente qualsiasi pretesa “scientifica” e mette in luce un tipico difetto del test, cioè quello di tendere a posizionare le persone fra due categorie, riducendo i risultati a un più o meno soddisfacente “mi riconosco / non mi riconosco”. In seconda battuta, il test fornisce risultati privi di ripetibilità. Esperimenti sul campo mostrano che il 50% degli utilizzatori ottiene un diverso risultato alla seconda compilazione, anche a distanza di poche settimane. Come può essere considerato affidabile un simile test? A rincarare la dose ci si mette la comunità psicologica internazionale, che considera unanimemente il MBTI uno pseudo-test privo di alcuna valenza e non si sognerebbe mai di utilizzarlo.

A cosa serve, dunque, il test di Myers-Briggs e perché continua a essere utilizzato in maniera massiccia? Difficile, dati gli elementi riportati, affrontare la prima domanda. L’articolo di«Vox» trova un’unica possibile risposta: intrattenimento. Se si trasforma la domanda in un “a chi serve?”, rispondere diventa più facile: CPP, l’azienda che gestisce e commercializza il test, guadagna tra i 15$ e i 40$ per ciascuna copia venduta e $1700 per ogni certificazione da “esaminatore”. Tutto ciò conduce a un guadagno annuale di circa 20 milioni di dollari. Quanto al perché il test continui a essere universalmente utilizzato, forse i dipartimenti HR dovrebbero iniziare a chiedersi, soprattutto in tempi di recessione economica, come investire meglio i propri budget.

[ illustrazione: schema che illustra i profili del test di Myers-Briggs ]

Standard
ANTROPOLOGIA, ARCHITETTURA, CAMBIAMENTO, CITTÀ, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ, TECNOLOGIA, UFFICI

Un libro, anzi due, per capire il lavoro d’ufficio

Nikil Saval, editor della rivista americana «n+1», esordisce con un testo che nasce da una lunga ricerca sugli ambienti del lavoro impiegatizio. Si tratta di Cubed (2014), ricognizione multidisciplinare – design, management, riferimenti a letteratura e cinema – che aiuta a comprendere perché il lavoro d’ufficio, con i suoi spazi e la sua capacità di generare culture e comportamenti, è in grado di incidere così tanto sulla società nel suo insieme.

Saval apre il suo lavoro rendendo omaggio a un riferimento classico, quel White Collar (1951) di Charles Wright Mills (1916-1962) che è considerato uno dei capostipiti della sociologia organizzativa. A ben vedere – come nota la collaboratrice del «New Yorker» Jill Lepore in una recensione che merita una lettura a sé – l’approccio di Saval è, più che sociologico, storico. Quanto il libro dispone agli occhi del lettore è un ideale diorama che potrebbe intitolarsi “l’ufficio attraverso il tempo”.

Con una prevedibile focalizzazione sulla storia del lavoro in America, Saval prende le mosse dalle “counting house” di metà ‘800, ambienti che oggi sorprendono per la loro dimensione angusta e per la grande prossimità tra datori di lavoro e impiegati. Prossimità destinata a sparire in nome dell’astrazione delle gerarchie organizzative, facilitata dall’estensione verticale dei grattacieli che dagli anni ’50 hanno iniziato a cambiare la fisionomia delle grandi città americane. Pensando a New York, vengono subito in mente la “black box” del Seagram Building o l’AT&T Building progettato dall’architetto “postmodernista” Philip Johnson.

Nel frattempo, l’interno degli spazi di lavoro incontra un’evoluzione inaspettata. Alla fine degli anni ’50, gli studi di ergonomia condotti dall’inventore americano Robert Propst (1921-2000) generano il prodotto di maggior successo di Herman Miller, il cosiddetto “Action Office”, spazio modulare pensato per l’ottimizzazione delle attività individuali. La semplificazione e banalizzazione dell’Action Office ha in seguito dato vita, concretizzando l’incubo isolazionista prefigurato da alcune sequenze di Playtime di Jacques Tati (1967), a quanto è oggi universalmente noto come cubicolo.

Il salto temporale successivo coincide con le prospettive sulla smaterializzazione e delocalizzazione del lavoro offerte dalle nuove tecnologie, rispetto alle quali il piglio storiografico è evidentemente meno praticabile di quello che procede per ipotesi. In sintesi, “l’ufficio attraverso il tempo” presentato da Saval offre una istruttiva e coinvolgente genealogia di spazi abitati quotidianamente ma spesso vissuti senza sufficiente consapevolezza.

Un altro testo incentrato sullo studio del lavoro impiegatizio, fonte di particolare orgoglio perché a firma di uno studioso italiano, è Uffici (2011) di Imma Forino. In questo caso l’indagine è più spiccatamente orientata al design degli uffici e dei loro arredi – l’autrice è docente di architettura degli interni al Politecnico di Milano – , senza comunque mancare di offrire spunti manageriali e socio-antropologici. In particolare, il testo ha il merito – oltre che di assumere una prospettiva non esclusivamente americanocentrica – di costruire una linea temporale che viaggia a ritroso fino a epoche non toccate dal lavoro di Saval. Forino parte dallo scriptorium dei monaci medievali e affronta, prima di giungere al Novecento, un percorso che arriva fino alla nascita della burocrazia (letteralmente: potere dello scrittoio) sette-ottocentesca. Di particolare interesse per il lettore italiano sono poi le parti di libro dedicate ai “torracchioni” nazionali (come li chiama il Luciano Bianciardi di La vita agra) e ai raggiungimenti tecnologici dell’Olivetti.

Difficile pensare a una “doppietta di lettura” più adatta a comprendere il mondo degli spazi di lavoro di quella formata da Cubed e Uffici, testi che sorprendono per consonanza e reciproca capacità di integrazione.

[ illustrazione: fotogramma da Playtime di Jacques Tati, 1967 ]

Standard
BIGDATA, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ, TECNOLOGIA, UFFICI

Ancora sul taylorismo 2.0: ecco il physiolytics e gli strumenti del “cottimo digitale”

Il sostantivo “cottimo”, termine dalla dubbia origine etimologica, suona oggi passatista e distante dalla realtà dei lavoratori del nuovo millennio. Peccato che, nota in un recente articolo Evgeny Morozov, proprio questi ultimi saranno le probabili vittime di una sua nuova e tecnologica versione.

Se Google e Apple si stanno affacciando sul mercato delle dimore automatizzate (evoluzione di quanto fino a ieri si etichettava come domotica), il fronte aziendale non sta a guardare e conia un termine – comparso per la prima volta a fine 2013 sulle pagine di «Harvard Business Review» – che suona decisamente sinistro: physiolytics. Crasi del suffisso physio- e della parola anaylitcs, la parola rappresenta il processo di integrazione tra dispositivi indossabili e analisi dei dati da essi raccolti, a tutto beneficio delle pratiche di gestione delle risorse umane e della performance.

Per godere di qualche anticipazione sui prodotti che prima o poi invaderanno uffici e officine basta fare un giro su Kickstarter e i siti web di alcune startup. Per esempio, XOEye Technologies produce occhiali “smart” simili ai celebri Google Glass, salvo il fatto che non sono pensati per essere indossati da geek californiani ma da operai. Rilevano il comportamento e i movimenti dei lavoratori, con particolare attenzione per quanto riguarda postura e sicurezza. Come nota Morozov, questi apparecchi possono essere estremamente ben recepiti dalle aziende: meglio investire in strumenti di controllo che permettano la prevenzione di infortuni che dover pagare – a fronte dell’assenza di un lavoratore – per assicurazioni e spese mediche.

Altri esempi? Robin, produce sensori orientati agli “smart offices” che monitorano gli spostamenti da un ufficio all’altro, tenendo sempre sotto controllo dove ci si trova e quel che si fa. Melon sta per immettere nel mercato una fascia che monitora l’attività celebrale in cerca di picchi cognitivi, ottimizzando di conseguenza il lavoro. L’orologio Spark promette di impedire che le persone prendano sonno nei momenti più importanti del loro lavoro, mentre il braccialetto Pavlok (il nome vi ricorda qualcosa?) ci punisce con una scossa quando manchiamo di completare un’attività programmata.

Il lato maggiormente critico della questione riguarda, poiché si tratta di dispositivi che vengono indossati, la progressiva estensione delle logiche di quantificazione proprie del lavoro ad aspetti della vita che in precedenza ne erano al riparo. Detto in altri termini, l’espressione “portarsi il lavoro a casa” è probabilmente destinata ad assumere un significato tutto nuovo.

[ illustrazione: fotogramma dal film Escape from New York di John Carpenter, 1981 ]

Standard
CONCETTI, IRONIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, PAROLE, SOCIETÀ, TEORIE

Alle origini dell’aziendalese

Nelle imprese italiane si parla una lingua semplicistica, meccanica e frammentaria – un vernacolo riduzionista, verrebbe da dire – , che tratta in maniera sprezzante l’idioma nazionale malmenandolo con sferzate di inglese mal masticato. Il linguaggio del management (in Italia rigorosamente pronunciato “manàggment”) denuncia in maniera impietosa una generale – e ahinoi diffusa ben oltre il mondo delle aziende – sudditanza nei confronti della cultura made in USA, alla quale certo si deve l’origine del management stesso ma cui si poteva forse evitare di pagare un così oneroso tributo linguistico. Indagare la nascita di questo parlare – il più delle volte uno straparlare – conduce a ripercorrere le tappe dello sviluppo del linguaggio aziendale americano. Un ricco e divertente articolo appena pubblicato da «The Atlantic» a firma di Emma Green si cimenta esattamente con questa impresa, ricostruendo le origini dell’office talk.

Si parte da Frederick Taylor (1856-1915), ovviamente, grazie al quale termini come “accuracy”, “precision”, incentives”, “maximed production” (per ovvi motivi d’ora innanzi riporterò le parole nella loro lingua originaria) iniziano a diffondersi nel linguaggio aziendale di inizio Novecento. In seguito, tanto accademici quanto consulenti contribuiscono, con ondate legate ai decenni successivi e a corrispondenti correnti di pensiero, ad arricchire il vocabolario del business.

Negli anni ’50 e ’60, durante i quali si sviluppano le teorie degli studiosi della Carnegie Mellon e del MIT, a lasciare il segno è soprattutto la “hierarchy of needs” di Abraham Maslow (1908-1970), cui si deve anche la pronunciata e duratura attenzione per la “self-actualization”.

Negli anni ’80 le parole chiave aziendali si dividono in due filoni. Il primo è rappresentato dal pensiero organizzativo ispirato a Peter Drucker (1909-2005) – padre del “management by objectives” – e al suo lavoro di consulenza per aziende come General Electric. Si parla di espressioni come “task cycle”, “operational efficiency”, “80-20” (richiamo a Vilfredo Pareto). Il secondo filone nasce dalla finanza aggressiva di Wall Street – idealmente identificabile con il Gordon Gekko interpretato da Michel Douglas nell’omonimo film di Oliver Stone – e fa sue parole a oggi ancora usatissime quali “leverage” o “added-value”.

Negli anni novanta il mondo del marketing non manca di dire la sua, diffondendo l’uso di espressioni quali “hard-sell”, “mind share” e il diffusissimo “ideation”. A metà del decennio fa la sua comparsa, associata all’idea di innovazione, una parola destinata a essere estremamente influente negli anni a venire. Si tratta della “disruption”, e il suo apostolo è il docente di Harvard Clayton Christensen. Negli stessi anni, la cultura di Silicon Valley diffonde nuove espressioni quali “top-down” e “bottom-up”, senza mancare di rivitalizzarne di antiche, come “entrepreneur” e “venture capitalist”.

Gli anni 2000 segnano la comparsa del movimento dei life-hackers (si veda il sito omonimo), che mette in circolo termini legati alla crescita personale come “journey”, “passion”, “energy”, “purpose”, insieme a una grande attenzione per il “work-life balance”.

La storia del linguaggio aziendale è destinata a non si fermarsi qui. Ripercorrerla fa sorridere – soprattutto pensando al suo passaggio dalla cultura americana a quella di altre nazioni, fra cui l’Italia – ma al tempo stesso spaventa per la sua capacità di influenzare in maniera sorprendentemente diretta pensiero e pratiche lavorative. Come si nota in chiusura dell’articolo del «The Atlantic»:

«Tutti trovano questo linguaggio un po’ ridicolo, ma i manager lo amano, le aziende dipendono da esso e in media i lavoratori finiscono per assorbirlo».

[ illustrazione: striscia di Dilbert del 1994 – © Scott Adams ]

Standard