Category Archives: INNOVAZIONE

CREATIVITÀ, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, MUSICA, STORIE, TECNOLOGIA

Ascesa e declino della pedal steel guitar (o: della resa dell’analogico al digitale)

La pedal steel guitar è familiare alle orecchie di molti, riconoscibile dagli occhi di pochi. Con pragmatica accuratezza di stampo USA, il suo nome dice pressoché tutto. Guitar: si tratta di uno strumento a corde che appartiene alla famiglia delle chitarre, per la precisione al sottoinsieme di quelle che si suonano da seduti (lap). Steel: l’elemento cruciale per il caratteristico suono “slide” è una barra di metallo lunga dieci centimetri, fatta scivolare sulle corde dalla mano sinistra. Pedal: oltre al lavoro delle mani, a determinarne la voce dello strumento è l’azione delle estremità inferiori del musicista, che azionano pedali atti a modificare l’intonazione delle corde. Per farsi un’idea di come suona una pedal steel guitar, si può ascoltare questo assolo di Paul Franklin.

Tutto nasce dalla steel guitar (quindi priva di pedali), la cui invenzione è attribuita all’hawaiano Joseph Kekuku, che sperimentò l’azione di una barra di metallo sulle corde di una chitarra già negli anni ’80 del XIX secolo. La storia della diffusione del nuovo strumento, raccontata dalla musicista americana Ginger Dellenbaugh in un articolo per «Oxford American» è curiosa: grazie a un riuscito mix di vendite porta a porta e di un battage mediatico per l’epoca inedito, la steel guitar si svincolò in breve dalla musica hawaiana per diventare strumento multi-genere, considerato già negli anni ’30 del XX secolo un classico della musica americana.

L’introduzione dei pedali arriva negli anni ’50: il primo brano di successo a farne uso è Slowly del musicista country Webb Pierce. Nasce così la pedal steel guitar, la cui forma può tuttavia dirsi definita solo in termini generali: ogni musicista crea una combinazione personalizzata del rapporto fra pedali, leve e corde, facendo sì che il meccanismo funzioni in maniera diversa da caso a caso. Lo strumento diventa emanazione delle peculiarità e delle scelte del musicista, facendo sì che non possa esistere un unico modo giusto per suonarlo (con ovvie difficoltà per le dinamiche di insegnamento e apprendimento). Il successo della pedal steel guitar è strettamente legato alle idiosincrasie di musicista e strumento. Trovare una voce personale implica, diversamente da quanto accade per gli strumenti di fabbricazione industriale, un percorso di adattamento agito su se stessi e sullo strumento. In definitiva, non esiste uno strumento “standard”, il che esclude anche la possibilità di una produzione industriale.

Gli anni ’70 registrano un picco nella diffusione della pedal steel guitar, che tuttavia già nel decennio successivo inizia a scomparire dalla maggior parte dei palchi musicali (fatta eccezione per quelli country). Un duro colpo alla futura diffusione di questo strumento sembra oggi venire impartito da un’azienda di software di nome Wavelore, che ne ha messo a punto una simulazione digitale pressoché perfetta. Quel che finora sembrava rendere la pedal steel guitar uno strumento unico, cioè l’unione “non standard” tra musicista e strumento, pare cedere il passo al progresso tecnologico. Questa ennesima vittoria del digitale sull’analogico è resa evidente dall’ampiezza del suo campo di azione: insieme alla pedal steel guitar, Wavelore riesce infatti a simulare anche altri strumenti tradizionalmente considerati inimitabili, come il dobro, il theremin o lo zither. A farne le spese è, al solito, la scintilla di creatività che solo una persona può instillare in uno strumento.

[ illustrazione: copertina di un metodo per steel guitar ]

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CONCETTI, ECONOMIA, INNOVAZIONE, MANAGEMENT, PAROLE, TEORIE

L’innovatore, un dilemma quasi maggiorenne

«Il diciottesimo secolo ha abbracciato l’idea di progresso; il diciannovesimo quella di evoluzione; il ventesimo quelle di crescita e innovazione. La nostra era ha prodotto la “disruption”, atavica a dispetto del suo mostrarsi futuristica. È una teoria della storia fondata su una profonda ansietà per un collasso finanziario, su una paura apocalittica di una devastazione globale».

Il quadro costruito da Jill Lepore, contributrice del «New Yorker», non può dirsi rassicurante. A diciassette anni dalla pubblicazione di Il dilemma dell’innovatore di Clayton M. Christensen, l’innovazione “disruptive” (improprio tradurla con “dirompente”) è una delle religioni più diffuse nel mondo del business. Professata – più di rado praticata – da orde di fedeli, è riconducibile al filone ideologico dell’innovazione come fine e non come mezzo.

Fra gli adepti, pochi realizzano che l’origine della disruption è di natura negativa. Il dilemma dell’innovatore è quello del fare la cosa giusta al momento sbagliato: la storia è troppo veloce, il cambiamento incalza, i più restano indietro. Chi sopravvive, guida il cambiamento. Le sue innovazioni, se guardate retrospettivamente (come del resto ogni successo, participio passato del verbo succedere), passano alla storia come radicali, dirompenti. Questo, per sommi capi, il pensiero di Christensen.

Il concetto di “disruption” altro non è che una rimasticatura in salsa americana della “distruzione creatrice” teorizzata fin dal 1942 da Joseph Schumpeter. Quanto Christensen vi aggiunge – suffragato da casi studio di cui l’articolo di Jill Lepore mette in luce una certa pretestuosità – è un’indole di spietatezza che antepone il successo a qualsiasi regola, responsabilità e sostenibilità di lungo periodo. Non è casuale l’esempio citato da Lepore in proposito: quando l’industria finanziaria si è messa a innovare in maniera disruptive, ha generato una crisi globale. E tuttavia, proprio come lo scoppio della bolla delle dot.com, la crisi non ha sedato le attitudini disruptive ma le ha rinfocolate. Mostrando tutta la ricorsività di un’ideologia il cui principale alimento è la paura.

[ illustrazione: Free Universal Construction Kit ]

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CAMBIAMENTO, COMUNICAZIONE, INNOVAZIONE, LAVORO, MARKETING

Wally Olins, inventore del “brand totale”

In occasione della scomparsa di Wally Olins (1930-2014), «The Economist» dedica un articolo alla carriera del grande consulente di branding inglese. Dopo una laurea in storia a Oxford, Olins si trasferì a Londra per occuparsi di pubblicità. Assunto da Ogilvy and Mather, fu incaricato di gestirne l’ufficio di Mumbai, città ove visse per diversi anni. Di ritorno a Londra alla metà degli anni ’60, fondò con un socio la Wolff Olins, azienda di consulenza destinata a rivoluzionare il mondo della pubblicità.

In un mercato in cui le aziende erano abituate a investire sforzi e risorse esclusivamente per pubblicizzare specifici prodotti, l’intuizione di Olins fu dirompente: perché non iniziare a promuovere l’intera azienda come un brand? Lavorando sull’importanza della connessione emotiva con i propri clienti, Olins riuscì a convincere moltissime aziende della centralità del corporate branding come parte integrante di una strategia di marketing di lungo termine. A riprova del successo dell’idea, perfino individui, associazioni non governative, musei, città e nazioni iniziarono ben presto a coltivare il proprio brand.

Il cambiamento culturale innescato da Olins fu tanto repentino quanto incisivo: a distanza di meno di cinquant’anni dalla sua nascita, il “brand totale” appare uno strumento aziendale così ovvio e indispensabile da sembrare sempre esistito. Oltre a cambiare per sempre il modo in cui le aziende guardano alla propria immagine, Olins riuscì a modificare le logiche di un intero settore lavorativo: la nuova attenzione al brand mise in discussione lo strapotere delle grandi agenzie pubblicitarie e favori la costruzione di un mercato più frammentato, in cui piccole agenzie hanno potuto specializzarsi e crescere coltivando la propria nicchia.

[ illustrazione: caricatura di Wally Olins realizzata da Yann Legendre ]

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FRUGALITÀ, INNOVAZIONE, LAVORO, STORIE

Nutella, storia di un’innovazione “jugaad”

Un articolo del «Guardian» celebra i cinquant’anni della Nutella e il successo di Ferrero, uno dei brand italiani più noti e apprezzati all’estero ed esempio praticamente unico di azienda in crescita nell’attuale contesto di recessione economica che interessa il nostro Paese.

Se la multinazionale di Alba è oggi considerata uno dei luoghi di lavoro più ambiti in Italia, con un sistema di welfare organizzativo efficace e strettamente interconnesso con il territorio, il merito è soprattutto della buona gestione di una “company family” la cui caratteristica distintiva resta, a oltre settant’anni dalla fondazione, una “autarchica” indipendenza. L’azienda resta infatti italiana al 100% e, a oggi, non ha mai pensato di quotarsi in borsa.

Quanto alla Nutella, battezzata nel 1964 con un nome appropriatamente internazionale (da “nut”, nocciola in inglese), tutto è nato da un’intuizione imprenditoriale del piccolo laboratorio di Pietro Ferrero (1898-1949). Nel 1942, nel pieno della seconda guerra mondiale, i semi di cacao erano in Italia rari e costosi. La loro indisponibilità spinse Pietro a porsi una domanda: perché non svincolarsi dal cacao e sfruttare invece le nocciole – materia prima economica e largamente disponibile – per mettere a punto un prodotto completamente nuovo?

Attenzione al contesto e capacità di scorgere un’opportunità all’interno di un’apparente avversità: da questi principi di innovazione oggi ben descritti dal concetto indiano di “jugaad” nascono, assecondando l’intuizione di Pietro, i primi prodotti Ferrero a base di nocciole, cioè la Pasta Giandujot e la Supercrema. Già nel 1957, Ferrero inizia a espandersi in Europa con stabilimenti in Germania e Francia e, con la nascita della Nutella nel 1964, si trasforma nell’affermata multinazionale cui oggi tutto il mondo tributa incondizionato plauso.

[ illustrazione: fotogramma da Bianca di Nanni Moretti, 1984 ]

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CONCETTI, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT

Innovazione organizzativa: da ideologia a prassi

L’innovazione, processo fondamentale per la sopravvivenza di qualsiasi organizzazione all’interno di un mercato competitivo, è spesso ridotta a mera ideologia. Principali responsabili di questa distorsione percettiva sono le pubblicazioni manageriali sul tema, la cui presenza sugli scaffali delle librerie aumenta di anno in anno. Il problema della maggior parte di questi libri è duplice: da un lato presentano l’innovazione come un fine (e non come un mezzo); dall’altro forniscono l’illusoria promessa di “ricette dell’innovazione” applicabili in qualsiasi contesto. Qual è il risultato di questo tipo di propaganda? Un’applicazione generalizzata del linguaggio dell’innovazione, una conoscenza superficiale di casi di studio di successo. E poco altro. Soprattutto, pochissimi cambiamenti nei processi e nelle pratiche lavorative. Un articolo pubblicato dalla «Stanford Social Innovation Review» (basato su una ricerca condotta per la Rockfeller Foundation) analizza la questione sotto una nuova luce.

Anzitutto, l’innovazione non va intesa come un risultato, ma come un processo. In questo senso, ogni organizzazione dovrebbe mettere in atto un serio lavoro di analisi dei propri processi, facendo molta attenzione a distinguere l’innovazione cosiddetta “radicale” da quella incrementale. In molti casi – l’articolo cita quello dell’ospedale oftalmico Aravind di Madurai (India) – applicare uno stravolgimento delle pratiche organizzative che replica su larga scala quanto funzionato in un contesto limitato può portare a risultati nefasti. Questo implica che, soprattutto per quanto riguarda ambienti caratterizzati da povertà diffusa come quello di Madurai, un’innovazione incrementale basata su un sistema di competenze strutturato può funzionare molto meglio di cambiamenti radicali che non tengono in adeguata considerazione il contesto di riferimento. Comprendere tutto questo sembra estremamente razionale; tuttavia, come notano gli autori dell’articolo, l’impegno e il lavoro di routine non risulteranno mai “sexy” quanto l’innovazione radicale.

Un secondo tema di attenzione riguarda il sottovalutare i propri errori inerenti all’innovazione. Citando un secondo caso indiano, quello della non profit del settore idrico Gram Vikas, l’articolo mette in luce come imparare dai propri tentativi falliti di innovazione significa soprattutto mappare il proprio contesto di riferimento e rimuovere le barriere interne che ostacolano gli sviluppi innovativi. Soprattutto quest’ultimo punto è fondamentale per qualsiasi organizzazione: a fronte della faciloneria degli slogan della letteratura di settore, costruire una prassi dell’innovazione significa soprattutto imparare a superare gli ostacoli interni – nel 90% dei casi di matrice manageriale e culturale – che possono bloccare in partenza qualsiasi iniziativa di sviluppo. In mancanza di un’attenzione di questo tipo, i progetti di innovazione continueranno a suonare ideologici quanto le “diete miracolo” che promettono di far perdere sette chili in sette giorni.

[ illustrazione: Albert Edelfelt, Ritratto di Louis Pasteur, particolare – 1885 ]

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ANTROPOLOGIA, CAMBIAMENTO, FRUGALITÀ, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, LAVORO, TECNOLOGIA

Dopo i maker, ecco i fixer, nuova frontiera del DIY

Sai come funziona il tuo computer? Sapresti cambiarne l’hard-disk o la scheda madre? E reinstallare il sistema operativo? Domande come queste, per lo meno le prime due, generano inquietudine nell’utente medio di computer, cioè nel 99% delle persone. In aiuto a chi decide di fare da sé, non mancano suggerimenti on-line raccolti da siti come lifehacker o affini. Insomma, a patto di essere disposti a rimboccarsi le maniche, on-line c’è una soluzione per quasi ogni problema legato ai nostri apparecchi elettronici.

Oggi c’è chi, sostenuto non a caso dalla rivista «Wired» (già apripista per il movimento dei maker), reclama la necessità di mettere a punto una filosofia dell’arte di “accomodare” i propri gadget tecnologici. Ecco dunque una nuova etichetta, “fixer”, e un nuovo manifesto, prodotto dal sito web di suggerimenti per la riparazione iFixit. Intervistato da «Pagina99», Miroslav Djuric di iFixit racconta lo spirito dei fixer con queste parole:

«Essere in grado di aggiustare il tuo pc o la tua auto significa sapere di più non solo su quello che fanno, ma su come lo fanno. E instilla in te un nuovo senso di proprietà, che non nasce con il mero atto dell’acquisto».

Fenomeno tutto americano, i fixer sono parenti stretti dei maker, discendenti dell’ampio filone del DIY e, andando più indietro del tempo, dell’Arts and crafts movement di origine anglosassone. Non si limitano a fornire guide on-line per le riparazioni e ad aprire “repair café” sul territorio. Sono anche innovatori dotati di uno spirito decisamente jugaad, capaci di lanciare nel mercato prodotti come la felpa garantita per almeno dieci anni o il mastice attacca-tutto. Al riparare si affianca il ritorno a produrre cose fatte per durare, innestando una controtendenza che punta al consumo sostenibile e al risparmio.

[ illustrazione: particolare di una tavola da La nascita di un sogno, storia a fumetti dedicata al brand Ferragamo dall’illustratore Frank Espinosa ]

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ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, CREATIVITÀ, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT

La competenza più importante per il mondo del lavoro? L’intelligenza artigiana

La tesi di Futuro artigiano (2011), testo a firma di Stefano Micelli, Docente di Economia e gestione delle imprese presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia, è perentoria: per ridare forza all’economia italiana e, più in generale, per agire con efficacia nello scenario business odierno risulta vitale recuperare un’attitudine artigianale al lavoro. La novità del messaggio sta nel suo essere rivolto non tanto ai mestieri artigiani di un tempo, ma piuttosto a chiunque – piccole, medie e grandi imprese – abbia a cuore sopravvivere nel mercato del lavoro del nuovo millennio.

Presupposto della tesi di Micelli – premiato nel 2014 con il Premio Compasso D’oro – è una lettura critica delle promesse della “knowledge economy”, uno dei temi manageriali cui più pagine sono state dedicate tra gli anni ’90 e 2000. La prospettiva del tempo oggi mostra come l’auspicata emancipazione basata sul lavoro intellettuale abbia in realtà prodotto una classe di “travet della conoscenza”, cioè impiegati di concetto vittime dell’ennesima, sofisticata reincarnazione dei paradigmi fordisti dell’organizzazione del lavoro.

Non stupisce, di fronte al fallimento della valorizzazione del lavoro intangibile, il prepotente recupero della dimensione del “fare” di cui siamo oggi testimoni. Dall’uomo artigiano di Richard Sennett ai contesti di innovazione di Steven Johnson; dai maker americani alla jugaad indiana: il concetto di lavoratore verso cui ci stiamo dirigendo incarna il bisogno di riprendere il controllo, sperimentare e innovare usando in maniera efficace le risorse di contesto. Mettendo in primo piano due valori fondamentali: il piacere e la passione per il lavoro.

Micelli elabora la preziosa definizione di intelligenza “A” (artigiana), opposta all’ormai abusata intelligenza “T”, quella dei test del QI. L’intelligenza artigiana non lavora meramente sulla razionalità, ma si basa sull’esperienza, sull’adattamento alla situazione e sull’apprendimento continuo e collettivo. Nel descrivere questo modello di intelligenza lavorativa Micelli chiama in causa quanto osservato da Claude Lévi-Strauss (1908-2009) in Il pensiero selvaggio (1962), citandone in particolare un passaggio che descrive il diverso set di competenze dell’ingegnere e del “bricoleur”:

«Il bricoleur è capace di eseguire un gran numero di compiti differenziati, ma diversamente dall’ingegnere, egli non li subordina al possesso di materie prime e di arnesi procurati o concepiti espressamente per la realizzazione del suo progetto: il suo universo strumentale è chiuso e, per lui, la regola del gioco consiste nell’adattarsi sempre all’equipaggiamento di cui dispone, cioè a un insieme via via “finito” di arnesi e materiali».

[ illustrazione: Gustave Caillebotte, Les raboteurs de parquet, 1875 – Musèe d’Orsay, Parigi ]

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CAMBIAMENTO, CULTURA, FOTOGRAFIA, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, LAVORO, MARKETING, TECNOLOGIA

Polaroid e il brand come patrimonio culturale

Come molte grandi aziende del settore fotografico la cui egemonia si è sviluppata nell’era della pellicola ed è stata messa in discussione dall’avvento del digitale (su tutte: Kodak), anche Polaroid ha trascorso anni difficili. L’azienda ha dichiarato bancarotta nel 2001 e poi ancora nel 2009, anni in cui al suo vertice si sono avvicendati ben sei diversi amministratori delegati. Nel frattempo, l’azienda ha perso praticamente tutti i suoi asset conservandone fondamentalmente uno: il brand.

Grazie alla reputazione del proprio marchio, che ancora oggi comunica al grande pubblico i valori in esso instillati dal suo fondatore Edwin Herbert Land (1909-1991), Polaroid ha potuto stabilire una serie di accordi di licenza che hanno portato il brand ad avvicinarsi a nuovi ambiti di prodotto quali quello dei tablet e delle televisioni. Conservando la memoria affettiva dei tre principi con cui Land aveva fondato nel 1937 l’azienda, e cioè visione, condivisione e convenienza, i prodotti che oggi utilizzano il marchio Polaroid cercano – con discutibile successo – di tenere viva l’immagine di un’azienda che purtroppo non ha saputo innovare in relazione ai cambiamenti del contesto. In qualche maniera, Polaroid ha deciso di puntare sullo sfruttamento del suo patrimonio culturale e di non investire nello sviluppo del nuovo.

Per contrasto, il lavoro di Impossible Project, impresa olandese che nel 2008 ha rilevato da Polaroid i macchinari per la produzione di pellicole istantanee, rappresenta innovazione nella continuità. A fronte del completo arresto della produzione di pellicole per le macchine Polaroid, la domanda di mercato – decisamente significativa in una società prona al senso nostalgico del vintage – ha rischiato di rimanere frustrata. Con grande tempismo, Impossible Project ha rimesso in moto la produzione, costruendo una gamma mai così ampia e variegata di pellicole istantanee che, manco a dirlo, si giovano a loro volta del valore emotivo del brand Polaroid.

[ illustrazione: ritratto di Edwin Herbert Land ]

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APPRENDIMENTO, INNOVAZIONE, JAZZ, LAVORO, MUSICA

Il controllo? Una cosa da principianti

Il mondo delle organizzazioni di impresa si regge sui presupposti della sicurezza e del controllo. Il controllo è premessa di sicurezza, perfino riguardo l’innovazione di prodotto. La sperimentazione che precede ogni lancio sul mercato è un “allenamento” alla perfezione: quando il prodotto giunge a essere privo difetti, allora è giunto il momento di lanciarlo. Sfortunatamente, questa condotta è soggetta a un problema non indifferente: dedicandosi troppo a lungo all’allenamento, spesso si smarrisce il senso del contesto e del tempismo. E il mercato non sta a guardare.

Nel 1946 l’americana AT&T mise a punto la tecnologia su cui si basa il funzionamento dei telefoni cellulari. Per l’azienda l’ingresso commerciale in questo settore avvenne tuttavia solo nel 1994, anno in cui AT&T acquisì la società competitor McCaw Cellular. A cosa fu dovuto questo ritardo? Al fatto che, mentre altre aziende iniziavano a mettere sul mercato servizi sperimentali che vennero ottimizzati “sul campo”, AT&T preferì continuare ad allenarsi in cerca della perfezione, restando così indietro di 50 anni rispetto alla concorrenza.

Gli stalli causati dalla tensione alla perfezione sono un fenomeno ben noto anche ai musicisti. Il tempo dell’allenamento deve necessariamente giungere a una conclusione: il principiante, dopo aver reso solide le sue competenze di base, ha bisogno di lasciarsi andare, di allentare il controllo. Qual è il segreto di una performance musicale che tende all’innovazione? Permettere che fare individuale e collettivo siano uniti da un presupposto: prendere distanza dal controllo e considerare la possibilità di errore come una pratica costitutiva.

Il genere musicale che sotto questo punto di vista più ha da insegnare alle aziende è il jazz: l’improvvisazione altro non è che la continua rimessa in gioco delle proprie competenze rispetto al contesto. Qui e ora, in tempo reale e in rapporto ad altri musicisti. Allentare i vincoli del controllo e mettere alla prova le proprie sicurezze significa anche, all’interno di un lavoro collettivo, essere generosi nel concedere spazio di azione ad altri. Un approccio “jazz” all’innovazione offre dunque due lezioni al mondo del business: il nuovo emerge allentando il controllo; la performance si rafforza conferendo fiducia.

[ illustrazione: da sinistra a destra, Billy Bauer, Eddie Safranski, Charlie Parker e Lennie Tristano, New York, 1949 – foto di Herman Leonard ]

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APPRENDIMENTO, COMPLESSITÀ, CREATIVITÀ, FRUGALITÀ, INNOVAZIONE, JAZZ, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ

Jugaad: l’approccio “jazz” all’innovazione che viene dall’India

Fa il suo arrivo nelle librerie italiane Jugaad innovation di Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja. L’editore Rubbettino – con la curatela di Gianni Lo Storto e Leonardo Previ – porta finalmente in Italia il libro che ha reso famoso in tutto il mondo un approccio al 100% indiano che ha molto da insegnare a quanti si sentono oggi chiamati, tanto nelle aziende quanto nella quotidianità, a fare di più con meno.

“Jugaad”, termine Hindi pressoché intraducibile in maniera letterale, è un sinonimo di creatività, quella vera. Vale a dire: niente di geniale o magico, ma grande abilità nel trovare nuove soluzioni per vecchi problemi, usando al meglio le risorse di contesto. Del resto, come affermava il matematico Henri Poincaré  (1854-1912):

«Essere creativi significa esercitare la capacità di combinare elementi esistenti in modo nuovo e utile».

Questo è il nucleo centrale dell’approccio jugaad: un grande patrimonio di esempi frugali provenienti da una nazione che ha saputo fare di più con meno per risolvere problemi quotidiani e per produrre un nuovo modello di innovazione per il mondo delle imprese. Ed è proprio in tema di innovazione che l’approccio jugaad ha più da offrire:

«Per troppo tempo il modello di innovazione occidentale è stato simile a un’orchestra: top-down, rigido e guidato dagli alti livelli organizzativi. Questo tipo di modello funziona bene in un mondo stabile e ricco di risorse. Ma poiché quello che le aziende occidentali dovranno affrontare nei prossimi anni è un contesto business complesso e imprevedibile, esse hanno bisogno di un approccio alternativo, più simile a quello di un gruppo jazz: bottom-up, capace di improvvisare, fluido, collaborativo e inserito in una cornice di profonda conoscenza. L’approccio jugaad rappresenta quest’alternativa».

Questo passaggio di Jugaad Innovation rende particolarmente evidente che in un momento di crisi economica globale è diventato necessario, anche per le aziende occidentali, assumere un diverso paradigma di innovazione, non più basato su un’aspettativa di abbondanza ma sulla capacità di muoversi al meglio nella scarsità e nell’imprevedibile. Gli autori del testo esemplificano questa idea facendo uso della più potente metafora di innovazione e collaborazione emergente che le imprese hanno a disposizione: quella del jazz.

L’organizzazione come orchestra, metafora ancora oggi piuttosto popolare in molte aule di formazione, ha fatto il suo tempo. Per innovare – e ancor prima sopravvivere – in un contesto di scarsità c’è oggi bisogno di coltivare le competenze tipiche di un jazzista: ascolto, interplay, improvvisazione. Solo volgendosi in questo modo al contesto è possibile fare di più con meno. Ecco cos’ha da insegnarci, arricchendo questo messaggio della saggezza e dell’esperienza indiana, l’approccio jugaad.

[ illustrazione: particolare dalla copertina del disco Jazz Meets India di Irene Schweizer Trio & Dewan Motihar Trio, 1967 ]

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