Category Archives: APPRENDIMENTO

APPRENDIMENTO, INNOVAZIONE, JAZZ, LAVORO, MUSICA

Il controllo? Una cosa da principianti

Il mondo delle organizzazioni di impresa si regge sui presupposti della sicurezza e del controllo. Il controllo è premessa di sicurezza, perfino riguardo l’innovazione di prodotto. La sperimentazione che precede ogni lancio sul mercato è un “allenamento” alla perfezione: quando il prodotto giunge a essere privo difetti, allora è giunto il momento di lanciarlo. Sfortunatamente, questa condotta è soggetta a un problema non indifferente: dedicandosi troppo a lungo all’allenamento, spesso si smarrisce il senso del contesto e del tempismo. E il mercato non sta a guardare.

Nel 1946 l’americana AT&T mise a punto la tecnologia su cui si basa il funzionamento dei telefoni cellulari. Per l’azienda l’ingresso commerciale in questo settore avvenne tuttavia solo nel 1994, anno in cui AT&T acquisì la società competitor McCaw Cellular. A cosa fu dovuto questo ritardo? Al fatto che, mentre altre aziende iniziavano a mettere sul mercato servizi sperimentali che vennero ottimizzati “sul campo”, AT&T preferì continuare ad allenarsi in cerca della perfezione, restando così indietro di 50 anni rispetto alla concorrenza.

Gli stalli causati dalla tensione alla perfezione sono un fenomeno ben noto anche ai musicisti. Il tempo dell’allenamento deve necessariamente giungere a una conclusione: il principiante, dopo aver reso solide le sue competenze di base, ha bisogno di lasciarsi andare, di allentare il controllo. Qual è il segreto di una performance musicale che tende all’innovazione? Permettere che fare individuale e collettivo siano uniti da un presupposto: prendere distanza dal controllo e considerare la possibilità di errore come una pratica costitutiva.

Il genere musicale che sotto questo punto di vista più ha da insegnare alle aziende è il jazz: l’improvvisazione altro non è che la continua rimessa in gioco delle proprie competenze rispetto al contesto. Qui e ora, in tempo reale e in rapporto ad altri musicisti. Allentare i vincoli del controllo e mettere alla prova le proprie sicurezze significa anche, all’interno di un lavoro collettivo, essere generosi nel concedere spazio di azione ad altri. Un approccio “jazz” all’innovazione offre dunque due lezioni al mondo del business: il nuovo emerge allentando il controllo; la performance si rafforza conferendo fiducia.

[ illustrazione: da sinistra a destra, Billy Bauer, Eddie Safranski, Charlie Parker e Lennie Tristano, New York, 1949 – foto di Herman Leonard ]

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APPRENDIMENTO, CONCETTI, DIVULGAZIONE, MANAGEMENT, TEORIE

Tanta pratica porta alla perfezione? Una critica alla teoria delle “10.000 ore”

In anni caratterizzati da un “boom” di teorie provenienti dal campo delle neuroscienze, quella delle “10.000” ore continua a essere una delle più gettonate. Resa celebre dall’americano Malcolm Gladwell nel suo Fuoriclasse (2009), la teoria ha origine nel 2003, anno in cui gli esperimenti di laboratorio condotti da tre psicologi (K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe e Clemens Tesch-Romer) giungono a una conclusione: per diventare “esperti” in un qualsiasi campo, sono necessarie almeno 10.000 ore di pratica, cioè tre ore al giorno per dieci anni. Nei seguenti dieci anni la teoria è stata applicata, ottenendo un generale e quasi incondizionato plauso, agli ambiti più diversi: dalla scrittura allo sport, dalla musica al management.

In Focus (2013), ultimo saggio del “padre” dell’intelligenza emotiva Daniel Goleman, la tesi delle 10.000 ore viene finalmente affrontata con un certo distacco critico. Anzitutto, nota Goleman, quel che più conta del tempo speso a esercitarsi non è la quantità ma la qualità. Osservazione sensata, ma certo più degna della saggezza popolare che di uno psicologo di fama internazionale. Va da sé che, in presenza di un errore reiterato, 10.000 ore di pratica diventano praticamente inutili. Il molto tempo dedicato all’esercizio è dunque una condizione necessaria ma non sufficiente per giungere alla maestria.

Una seconda osservazione di Goleman tocca un aspetto meno scontato, quello cioè del senso di soddisfazione cui una certa quantità di pratica solitamente conduce. Dopo circa 50 ore di esercizio – lo 0,5% delle famose 10.000 ore – si tende a sentirsi “bravi abbastanza” e ad abbassare la propria soglia di concentrazione. È questo il momento più critico di qualsiasi processo di apprendimento: se si continua a far pratica accompagnati dal relax e dall’autocompiacimento, difficilmente si raggiungeranno grandi risultati, anche nell’ipotesi di andare avanti per 10.000 ore. Solo obbligandosi a un’attenzione vigile e a una continua rimessa in discussione dei propri errori – in altri termini: non smettendo mai di sentirsi principianti e non sentendosi mai troppo tranquilli né soddisfatti – si potrà aspirare a diventare “esperti”.

[ illustrazione: fotogramma dal film Karate Kid di John G. Avildsen, 1984 ]

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APPRENDIMENTO, COMPLESSITÀ, CREATIVITÀ, FRUGALITÀ, INNOVAZIONE, JAZZ, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ

Jugaad: l’approccio “jazz” all’innovazione che viene dall’India

Fa il suo arrivo nelle librerie italiane Jugaad innovation di Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja. L’editore Rubbettino – con la curatela di Gianni Lo Storto e Leonardo Previ – porta finalmente in Italia il libro che ha reso famoso in tutto il mondo un approccio al 100% indiano che ha molto da insegnare a quanti si sentono oggi chiamati, tanto nelle aziende quanto nella quotidianità, a fare di più con meno.

“Jugaad”, termine Hindi pressoché intraducibile in maniera letterale, è un sinonimo di creatività, quella vera. Vale a dire: niente di geniale o magico, ma grande abilità nel trovare nuove soluzioni per vecchi problemi, usando al meglio le risorse di contesto. Del resto, come affermava il matematico Henri Poincaré  (1854-1912):

«Essere creativi significa esercitare la capacità di combinare elementi esistenti in modo nuovo e utile».

Questo è il nucleo centrale dell’approccio jugaad: un grande patrimonio di esempi frugali provenienti da una nazione che ha saputo fare di più con meno per risolvere problemi quotidiani e per produrre un nuovo modello di innovazione per il mondo delle imprese. Ed è proprio in tema di innovazione che l’approccio jugaad ha più da offrire:

«Per troppo tempo il modello di innovazione occidentale è stato simile a un’orchestra: top-down, rigido e guidato dagli alti livelli organizzativi. Questo tipo di modello funziona bene in un mondo stabile e ricco di risorse. Ma poiché quello che le aziende occidentali dovranno affrontare nei prossimi anni è un contesto business complesso e imprevedibile, esse hanno bisogno di un approccio alternativo, più simile a quello di un gruppo jazz: bottom-up, capace di improvvisare, fluido, collaborativo e inserito in una cornice di profonda conoscenza. L’approccio jugaad rappresenta quest’alternativa».

Questo passaggio di Jugaad Innovation rende particolarmente evidente che in un momento di crisi economica globale è diventato necessario, anche per le aziende occidentali, assumere un diverso paradigma di innovazione, non più basato su un’aspettativa di abbondanza ma sulla capacità di muoversi al meglio nella scarsità e nell’imprevedibile. Gli autori del testo esemplificano questa idea facendo uso della più potente metafora di innovazione e collaborazione emergente che le imprese hanno a disposizione: quella del jazz.

L’organizzazione come orchestra, metafora ancora oggi piuttosto popolare in molte aule di formazione, ha fatto il suo tempo. Per innovare – e ancor prima sopravvivere – in un contesto di scarsità c’è oggi bisogno di coltivare le competenze tipiche di un jazzista: ascolto, interplay, improvvisazione. Solo volgendosi in questo modo al contesto è possibile fare di più con meno. Ecco cos’ha da insegnarci, arricchendo questo messaggio della saggezza e dell’esperienza indiana, l’approccio jugaad.

[ illustrazione: particolare dalla copertina del disco Jazz Meets India di Irene Schweizer Trio & Dewan Motihar Trio, 1967 ]

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APPRENDIMENTO, ARTE, SCIENZA, TECNOLOGIA

Ruysch, artista della morte

L’olandese Frederick Ruysch (1638-1731) è noto come botanico e anatomista e il suo nome è in particolare legato all’avanzamento delle tecniche di conservazione dei corpi. Un articolo di «Public Domain Review» ne evidenzia il valore di “artista della morte”.

Le avanzate tecniche di preservazione messe a punto da Ruysch gli permisero di realizzare per la prima volta nella storia un’esibizione di reperti che riusciva a soddisfare il bisogno di conoscenza di medici e anatomisti e, al tempo stesso, a presentare al grande pubblico una vera e propria “mostra” destinata a divenire un’inedtia attrattiva.

Quanto Ruysch era capace di mostrare andava ben oltre la semplice evidenza anatomica. La presentazione della morte veniva messa in prospettiva attraverso artifici – non privi di un peculiare senso dell’umorismo – finalizzati a rendere simbolico il senso di quanto esposto. Basti dire che in una delle sue composizioni uno scheletro affermava: “anche dopo la morte sono ancora attraente!”. Lo spirito di Ruysch è radicato in una tradizione di indagine anatomica che trova un antecedente in Vesalio (1514-1564) e un distante ma assai diretto successore, anche se ormai svincolato da interessi conoscitivi e prettamente orientato allo spettacolo, nel tedesco Gunther von Hagens.

[ illustrazione: La lezione di anatomia del Dott. F. Ruysch di Adriaen Backer (1670), Amsterdams Historisch Museum ]

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APPRENDIMENTO, CONCETTI, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, MARKETING, SOCIETÀ, TECNOLOGIA, TEORIE

I “maker”, il do-it-yourself e la reinterpretazione del prosumer

Uno dei più interessanti aspetti implicati dal movimento dei “maker” rimanda all’antico approccio delle Arts & Crafts e, più in generale, alla centralità del “do it yourself”.

Chris Anderson, uno dei “guru” del movimento e autore del testo Makers. Il ritorno dei produttori (2013), riporta un interessante aneddoto a riguardo:

«When instant cake mixes were introduced in the 1950s as part of a broader trend to simplify the life of the American housewife by minimizing manual labor, housewives were initially resistant: the mixes made cooking too easy, making their labor and skill seem undervalued. As a result, manufacturers changed the recipe to require adding an egg; while there are likely several reasons why this change led to greater subsequent adoption, infusing the task with labor appeared to be a crucial ingredient».

Se saltiamo dagli anni ’50 a oggi, l’approccio dei maker sembra definire una nuova declinazione del concetto di prosumer (coniato da Alvin Toffler nel suo Future Shock nel 1970). Secondo i maker il consumatore può diventare sia producer che consumer grazie all’inedita unione tra accessibilità massima di strumenti di produzione (su tutti le stampanti 3-D e in generale quanto diffuso dalla “internet of things”) e senso di gratificazione legato al “far da sé”. Al di là delle percezioni più retoriche del movimento – che sembra in certi casi voler propagandare l’idea che usare Autocad presenti lo stesso grado di accessibilità di Powerpoint – l’idea di una fruizione personalizzata, unita alle logiche di “just-in-time massimizzato” (pensando per esempio ad aziende come Tesla), indica una strada decisamente interessante per la produzione e la fruizione di beni (e, forse, servizi).

[ illustrazione: antico set di strumenti da carpentiere ]

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APPRENDIMENTO, CINEMA, CREATIVITÀ, DECISIONE, INNOVAZIONE, LAVORO, STORIE

Essere “cattivi ragazzi” aiuta a diventare buoni manager? L’esempio di François Truffaut

Che I 400 Colpi (1959) di François Truffaut sia uno dei capolavori della storia del cinema è cosa nota. Altrettanto noto è il fatto che il protagonista Antoine Doinel – destinato a “crescere” nei successivi film di Truffaut – sia sotto molti punti di vista un alter ego del regista. Truffaut è effettivamente stato un “cattivo ragazzo”: cresciuto in strada, dedito al furto e alla menzogna, ha anche conosciuto in più occasioni l’esperienza del carcere.

La curiosa tesi presentata da un recente articolo della rivista «Open Culture» è la seguente: se Truffaut fosse cresciuto come un “bravo ragazzo”, probabilmente non sarebbe diventato un regista così eccezionale. L’indole che nel Truffaut ragazzo poteva essere bollata come “ambiguità morale” portava in sé i tratti centrali della grandezza del futuro regista, cioè la tensione a oltrepassare le regole, lavorare ai confini, essere guidato da un’urgenza personale disposta a scendere a pochi compromessi. Il suo stesso portare la cinepresa in strada – atto destinato a diventare cifra stilistica della Nouvelle Vague – può forse dirsi conseguente alla sua esperienza di vita fuori dai canoni tradizionali. In altri termini: una crescita caratterizzata da scarsa omologazione (portata nel caso di Truffaut fino alle sue estreme conseguenze) può condurre – per dirlo in linguaggio aziendale – a una maturità caratterizzata da forti tratti di auto-motivazione e capacità innovativa.

L’analisi di «Open Culture» va oltre, fino a chiamare in causa le competenze di gestione economica mostrate dal regista nel corso della sua carriera. L’indipendenza sempre cercata da Truffaut, nonché la sua precoce scelta di aprire una propria casa di produzione cinematografica, sarebbero frutto di uno spirito imprenditoriale coraggioso, nuovamente riconducibile a un’infanzia in cui la sopravvivenza materiale ed economica era stata messa quotidianamente a rischio. Imparare a vivere alla giornata e ad adattarsi al contesto produrrebbe dunque manager più concreti e audaci anche dal punto di vista della gestione delle risorse e dell’assunzione di rischi.

Tutte tesi interessanti, non facili da mettere alla prova con casistiche reali. Di certo, guardare i film di Truffaut non può che giovare all’apertura mentale di qualsiasi manager.

[ illustrazione: fotogramma dal film Les Quatre Cents Coups di François Truffaut, 1959 ]

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APPRENDIMENTO, CITAZIONI, INTERNET, IRONIA, PAROLE, SOCIETÀ

L’origine dello spam

“SPAM” è il marchio della classica carne in scatola prodotta e commercializzata dal 1937 dall’azienda americana Hormel Food. Nel 1970, all’interno del celebre programma della BBC Monty Python’s Flying Circus, andò in onda uno sketch del celebre gruppo comico britannico incentrato proprio su questa carne in scatola. La presa in giro si basa sulla pervasività del prodotto e sul non riuscire, per i malcapitati protagonisti della scena, a ordinare al ristorante un cibo che non contenga “spam”.

Nel corso del tempo, l’associazione tra l’idea di “spam” e il fatto che qualcosa venga propinato contro la volontà di qualcuno diventa paradigmatica. E così si giunge all’utilizzo del termine per descrivere contenuti indesiderati – specialmente e-mail pubblicitarie – diffusi via internet. Il primo, inconsapevole, generatore di spam fu un utente di USENET di nome Richard Depew, il quale nel marzo 1993 inviò per errore oltre 200 messaggi identici all’interno di un newsgroup. Lo stesso Depew, scusandosi per il fastidio, descrisse i suoi messaggi come “spam”.

[ John Cleese dei Monthy Python in uno sketch legato a “spam”, 1970 ]

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APPRENDIMENTO, EPISTEMOLOGIA, PERCEZIONE

Sull’utilità e il danno del sapersi concentrare

«Part of normal human development is learning to notice less than we are able to».

On Looking (2013) di Alexandra Horowitz, il cui sottotitolo è “Eleven walks with expert eyes”, è un’affascinante narrazione multisensoriale e sinestetica agita tramite il confronto con alcuni “esperti” di specifiche forme di percezione.

Il racconto di Horowitz prende le mosse da un’uscita in città con il proprio figlio e si chiude portando a spasso il proprio cane, passando per passeggiate accompagnate dallo sguardo di persone abituate a studiare i suoni, le ere geologiche, gli insetti e diversi altri aspetti della nostra esperienza. Presa isolatamente, ognuna di queste esperienze risulta tanto specifica quanto parziale. Al contrario, la loro giustapposizione contribuisce a costruire uno spettro percettivo sorprendentemente vasto.

Il “guardare” cui il titolo del testo allude ha – e insieme non ha – a che fare con gli occhi. Se quella dello sguardo è indubitabilmente l’egemonia percettiva cui la nostra esperienza è quotidianamente sottoposta, le esperienze narrate dall’autrice mostrano come sia possibile guardare in molti modi diversi e, sopratutto, farlo anche facendo a meno degli occhi.

Altro tema centrale del testo è quello dell’attenzione. A questo riguardo Horowitz mostra come concentrarsi su qualcosa non significhi altro che ridurre in maniera deliberata (ma non sempre consapevole) la ricchezza percettiva di cui siamo naturalmente dotati finalizzandola a un unico scopo la cui efficacia va di pari passo con la limitatezza.

Imparare a concentrarsi è una tanto necessaria quanto discutibile conquista del nostro percorso di crescita. Detto in altri termini, diventare adulti significa acquisire un’abilità percettiva sempre più grande all’interno di un campo di osservazione sempre più piccolo. Sforzarsi di controvertire questa tendenza può rivelarsi un orientamento ricco di sorprese.

[ Particolare da un’inserzione pubblicitaria di un refrigeratore a gas Electrolux, 1932 ]

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APPRENDIMENTO, DIVULGAZIONE, EPISTEMOLOGIA, MEDIA, POLITICA, SOCIETÀ

Pedagogia dell’intrattenimento e ruolo politico della televisione

Divertirsi da morire. Il discorso pubblico nell’era dello spettacolo (1985) di Neil Postman (1931-2003) rappresenta il testo capostipite del discorso sociologico rivolto al medium televisivo. Sulla scorta di Marshall McLuhan, Postman prende molto sul serio la tv come strumento di comunicazione e più in generale come incarnazione di un nuovo tipo di epistemologia, giungendo a criticarla radicalmente con affermazioni di questo tipo:

«La frase “una televisione seria” è una contraddizione in termini; la televisione parla con una sola voce persistente: la voce dell’intrattenimento».

A distanza di poco meno di trent’anni, in Televisione (2013) Carlo Freccero riprende le fila del discorso di Postman adattandolo allo specifico italiano e alla propria esperienza di autore e dirigente televisivo. È dunque dall’interno del sistema tv che Freccero costruisce la sua analisi del ruolo che questo medium ha rivestito, si può ben dire, rispetto all’educazione di un intero Paese.

Cruciale, nell’evoluzione del ruolo della televisione e della sua capacità di plasmare la coscienza collettiva, è stato il tacito passaggio di consegne avvenuto tra la tv pubblica e quella commerciale. Se da un lato la tv di servizio portò a termine l’unificazione linguistica del Paese, il suo fallimento si espresse nell’incapacità di svincolarsi da un modello educativo che lo stesso medium televisivo (e poi internet) era destinato a rendere obsoleto:

«La televisione di servizio pubblico assomiglia a quel modello di scuola pre-’68 in cui tutto il potere si concentrava nelle mani dell’insegnante e non nel sapere come patrimonio condivisibile e condiviso».

Al contrario, la tv privata di Berlusconi fu capace di innestare un cambiamento morale (che solo oggi siamo in grado di comprendere appieno) legandolo a un atteggiamento compiacente orientato non all’educazione del pubblico ma alla sua fidelizzazione. Il pubblico diventa sovrano e ovviamente, tornando a Postman, l’intrattenimento è il suo fine ultimo. Su questo tema, Freccero è bravissimo a mostrare come il salto da una tv populista a una politica populista sia stato naturale, probabilmente inevitabile.

[ illustrazione: un momento del programma Telemike, 1987 ]

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APPRENDIMENTO, COLLABORAZIONE, INNOVAZIONE, JAZZ, MANAGEMENT, MUSICA, STORIE

Beatles e Duke Ellington fra managerialità e collaborazione

Un recente articolo di Adam Gopnik raffronta due casi musicali raramente giustapposti, quelli di Duke Ellington e dei Beatles. Principale oggetto del confronto è la relazione con la creatività musicale – personale e altrui – messa in atto da musicisti così diversi.

Quel che anzitutto colpisce è la “mediocre” perizia tecnica che i due casi hanno in comune: Ellington era un pianista poco più che discreto e i Beatles non erano certo grandi strumentisti. Ciononostante, entrambi furono in grado di costruire qualcosa di unico sviluppando in massima misura un’importante competenza musicale, quella dell’orecchio. Competenza che qui si può provare a leggere anche in chiave manageriale.

Ellington esercitò orecchio nei confronti dei tanti musicisti di talento di cui seppe circondarsi, spesso reali autori di molti dei successi registrati a suo nome, come Take the A Train o Caravan. Alcune voci hanno addirittura tacciato Ellington di sfruttamento nei confronti di questi musicisti, ma resta indubbio il fatto che senza le sue capacità di visione e gestione, idee altrui indubbiamente assai brillanti sarebbero rimaste semplicemente tali senza mai concretizzarsi. Fare attenzione a questo, come nota Gopnik, dovrebbe metterci in guardia contro la classica tentazione “romantica” del dar più valore alle idee che al lavoro che le realizza.

Quanto ai Beatles, l’orecchio si mostrò anzitutto nel loro riuscire sempre, anche a fronte delle abilità musicali non eccelse di cui si è detto, a cantare perfettamente in tono, cosa non scontata e in ogni caso decisamente legata alla competenza dell’ascolto. In termini di relazione con idee altrui, i Beatles furono grandissimi divulgatori e interpreti di quanto di musicale erano in grado di raccogliere intorno a loro. L’eclettismo che che caratterizzò i successi della parte finale della loro carriera venne fondato ai loro esordi grazie all’abilità di risultare credibili mescolando “ingredienti” presi tanto da Chuck Berry quanto da Roy Orbison e molti altri. Anche in questo caso, una capacità manageriale di relazione e contestualizzazione mostra di essere ben più importante di un non ben qualificato “talento”.

[ illustrazione: foto dei Beatles agli esordi ]

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